Electronic health record implementation: how to reduce the possible negative impacts

Die Studie zeigt, dass eine effektive Governance, eine multidisziplinäre Methodik und gut geplante Maßnahmen die Wahrscheinlichkeit für den Erfolg von EHR-Einführungsprojekten erhöhen, indem sie negative Auswirkungen durch gezielte Aktionspläne erfolgreich mindern.

Das Wesentliche

Wie man den digitalen Umbruch im Krankenhaus schafft: Eine Geschichte vom Chaos zur Ordnung

Stellen Sie sich ein riesiges, altes Schloss vor – das ist das Krankenhaus. In diesem Schloss arbeiten Tausende von Menschen: Ärzte, Krankenschwestern, Verwaltungspersonal. Seit Jahren nutzen sie alte, vertraute Werkzeuge: Papierakten, handschriftliche Rezepte und Telefonate. Es funktioniert, aber es ist langsam und unübersichtlich.

Jetzt beschließt die Schlossverwaltung, alles auf einmal auf ein hochmodernes, digitales System umzustellen. Ein riesiges, leuchtendes Computerprogramm (die sogenannte „Elektronische Patientenakte" oder EHR), das alles speichern und verwalten soll. Klingt toll, oder? Aber wie bei jedem Umzug in ein neues Haus gibt es Probleme: Die Möbel passen nicht durch die Tür, die Steckdosen sind an der falschen Stelle, und die Bewohner sind verwirrt.

Dieser Artikel erzählt die Geschichte davon, wie das Krankenhaus Albert Einstein in São Paulo genau diese Umstellung gemeistert hat, ohne dass das Chaos die Oberhand gewann.

Das Problem: Der „Kulturschock"

Als das neue System eingeführt wurde, wussten die Ärzte und Schwestern nicht genau, was auf sie zukam. Es war, als würde man einem Autofahrer plötzlich ein Flugzeug in die Hand drücken und sagen: „Flieg jetzt!"

Das Forschungsteam hat sich vorgenommen, alle möglichen Probleme vorherzusehen. Sie haben wie Detektive gearbeitet und 264 potenzielle „Stolpersteine" gefunden.

• Beispiel: Ein Arzt war es gewohnt, Medikamente auf einem Zettel zu notieren. Im neuen System musste er jedoch auf 15 verschiedene Felder klicken, um dasselbe zu tun. Das war wie ein Tanz, bei dem man plötzlich die Schritte ändern muss, während die Musik noch läuft.
• Beispiel: Die Schwestern mussten plötzlich alle Medikamente per Barcode scannen. Wenn der Scanner nicht funktionierte oder das Etikett falsch war, stand die ganze Station still.

Die Lösung: Der Bauplan gegen das Chaos

Anstatt zu warten, bis die Probleme auftraten und dann hektisch zu reparieren, haben die Autoren einen cleveren Plan entwickelt. Man kann es sich wie einen Feuerwehr-Plan vorstellen: Bevor das Feuer ausbricht, wissen sie genau, wo die Hydranten stehen und wie sie löschen.

Sie haben 389 konkrete Rettungspläne (Aktionen) erstellt, um die 264 Probleme zu lösen. Diese Pläne basierten auf fünf einfachen Strategien:

1. Training (Der Übungsplatz): Statt nur eine Anleitung zu geben, haben sie gezielt geübt. Sie sagten: „Hier ist der Stolperstein, hier ist der Weg drumherum."
2. Manager als Lotsen: Die Vorgesetzten wurden geschult, damit sie ihre Teams beruhigen und führen konnten. Sie waren die Kapitäne auf dem Schiff, die den Sturm überstehen halfen.
3. Kommunikation (Das Megafon): Offene Foren und Workshops, damit alle ihre Sorgen loswerden konnten.
4. Anpassung des Werkzeugs: Manchmal passte das neue System nicht zum alten Leben. Also haben sie mit dem Software-Hersteller gesprochen und das Programm so angepasst, dass es besser funktionierte.
5. Anpassung des Lebens: Manchmal musste sich das Krankenhaus ändern, nicht das Programm. Sie haben Arbeitsabläufe neu organisiert, damit sie zum neuen System passten.

Der große Moment: Der „Go Live"-Tag

Der Tag der Einführung kam. Das System wurde aktiviert.

• Vor dem Start: 51 der größten Probleme waren bereits gelöst. Das Team hatte den Boden geebnet.
• Während des Starts: Die restlichen 213 Probleme traten tatsächlich auf. Aber dank der Pläne war das Team vorbereitet. Statt in Panik zu verfallen, griffen sie zu ihren Werkzeugen.
  • Die Analogie: Stellen Sie sich vor, Sie fahren mit dem Auto in eine neue Stadt. Sie haben eine Karte (den Plan). Wenn Sie an einer Kreuzung stecken bleiben (ein Problem), wissen Sie sofort, welche Abzweigung Sie nehmen müssen, um weiterzukommen. Sie geraten nicht in einen Stau, sondern fließen weiter.

Das Ergebnis: Ein glückliches Ende

Sechs Monate nach dem Start haben die Forscher nachgehakt.

• Von den 213 erwarteten Problemen waren 190 tatsächlich eingetreten.
• Aber hier ist die gute Nachricht: In 80,5 % der Fälle hatten die Rettungspläne funktioniert! Die Probleme waren entweder ganz gelöst oder zumindest so weit gemildert, dass sie nicht mehr störten.

Was können wir daraus lernen?

Die Geschichte dieses Krankenhauses lehrt uns eine wichtige Lektion für jede große Veränderung im Leben oder in der Arbeit:

1. Vorbereitung ist alles: Wenn Sie einen Umzug planen, packen Sie nicht erst am Tag des Umzugs. Sie müssen vorher wissen, welche Kiste wo hingeht.
2. Menschen zuerst: Technik ist nur ein Werkzeug. Wenn die Menschen, die es benutzen, Angst haben oder nicht wissen, wie es geht, wird es scheitern. Man muss sie mitnehmen, schulen und ermutigen.
3. Teamwork: Ein Arzt allein kann das System nicht retten. Es braucht Ärzte, Schwestern, IT-Experten und Verwaltung, die zusammenarbeiten.

Fazit:
Die Einführung eines neuen Computersystems im Krankenhaus ist wie das Bauen eines neuen Hauses auf einem alten Fundament. Es wird wackelig, es wird laut, und es wird chaotisch. Aber wenn man einen guten Bauplan hat, die richtigen Werkzeuge bereitstellt und die Arbeiter gut betreut, entsteht am Ende ein stabiles, modernes Zuhause, in dem alle besser arbeiten können. Dieser Artikel zeigt, dass es möglich ist, den digitalen Wandel nicht nur zu überstehen, sondern ihn erfolgreich zu meistern.

Technische Zusammenfassung

Technische Zusammenfassung: Implementierung von elektronischen Gesundheitsakten (EHR) – Reduzierung negativer Auswirkungen

Titel: Electronic health record implementation: how to reduce the negative impacts
Autoren: Paula Fuscaldo Calderon, Nelson Wolosker
Institution: Hospital Israelita Albert Einstein, São Paulo, Brasilien

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1. Problemstellung

Die digitale Transformation im Gesundheitswesen, insbesondere die Einführung von Elektronischen Gesundheitsakten (EHR), ist mit erheblichen Risiken verbunden. Die Literatur verzeichnet hohe Ausfallquoten (oft über 50 %), die durch mangelnde Akzeptanz der Nutzer, Widerstand gegen Veränderungen und Inkompatibilität mit bestehenden Arbeitsabläufen verursacht werden.
Das zentrale Problem besteht darin, dass die Einführung neuer Technologien nicht nur technische Anpassungen erfordert, sondern tiefgreifende Veränderungen in der Organisationskultur und den täglichen Arbeitsprozessen der medizinischen Fachkräfte (Ärzte, Pflegepersonal, Verwaltung) mit sich bringt. Ohne ein strukturiertes Management dieser negativen Auswirkungen (z. B. erhöhter Arbeitsaufwand, Fehleranfälligkeit, kulturelle Widerstände) können Projekte scheitern, was zu finanziellen Verlusten und einer Beeinträchtigung der Patientenversorgung führt. Es fehlte bisher an empirischen Studien, die die Wirksamkeit spezifischer Minderungsstrategien quantitativ bewerten.

2. Methodik

Die Studie ist eine retrospektive, deskriptive Analyse der Implementierung der EHR-Software CERNER® Millennium (Version 2015.01.09) in einem komplexen Krankenhaus mit 750 Betten, einer Ambulanz und einer Notaufnahme (ca. 15.000 Mitarbeiter, 8.000 Ärzte). Der Zeitraum der Implementierung erstreckte sich von Januar 2014 bis zum "Go Live" im Oktober 2016.

• Multidisziplinärer Ansatz: Ein Team aus 38 führenden Fachkräften (Ärzte verschiedener Spezialisierungen, Pflegekräfte, Biomediziner, Physiotherapeuten, Apotheker, Verwaltung) wurde eigens für das Projekt eingesetzt.
• Identifikation von Auswirkungen: Das Team kartierte kritische Arbeitsabläufe und identifizierte potenziell negative Auswirkungen auf den Alltag der Nutzer. Insgesamt wurden 264 potenzielle negative Auswirkungen identifiziert.
• Entwicklung von Aktionsplänen: Basierend auf Projektmanagement-Literatur wurden 52 spezifische Aktionspläne (Minderungsstrategien) entwickelt, um diese Auswirkungen zu adressieren. Die Strategien umfassten:
  1. Fokuspunkte im Training (Training Focus Point).
  2. Abstimmung mit Bereichsmanagern (Alignment with Area Manager).
  3. Anpassung des Tools beim Lieferanten (Review and adaptation with supplier).
  4. Kommunikationsplan (Foren, Workshops).
  5. Anpassung institutioneller Prozesse (Review and adaptation of institutional processes).
• Phasen der Umsetzung:
  • Vor Go Live: Proaktive Lösung von Problemen durch Prozess- oder Tool-Anpassungen.
  • Während Go Live: Reaktive Minderung durch Training und Management-Unterstützung.
• Evaluation: Sechs Monate nach dem Go Live wurde die Wirksamkeit der Maßnahmen durch Interviews mit Schlüsselnutzern bewertet. Es wurde analysiert, welche Auswirkungen tatsächlich eintraten und ob die Aktionspläne diese effektiv gemildert hatten (Kategorien: effektiv, teilweise effektiv, ineffektiv).

3. Wichtige Beiträge und Ergebnisse

A. Verteilung der Lösungsansätze:
Von den 264 identifizierten Auswirkungen wurden 51 (19,3 %) bereits vor dem Go Live durch 52 Aktionspläne vollständig gelöst. Die verbleibenden 213 Auswirkungen wurden während des Go Live durch 337 Aktionspläne adressiert. Insgesamt wurden 389 Aktionspläne erstellt.

B. Strategische Unterschiede (Vor vs. Während Go Live):

• Vor Go Live: Der Fokus lag auf strukturellen Anpassungen.
  • 65,4 % der Lösungen basierten auf der Anpassung institutioneller Prozesse.
  • 34,6 % basierten auf der Anpassung des Tools beim Lieferanten.
• Während Go Live: Der Fokus verschob sich hin zu personenbezogenen Maßnahmen.
  • 58,5 % der Pläne konzentrierten sich auf Trainingsschwerpunkte.
  • 32,3 % basierten auf der Abstimmung mit Bereichsmanagern.

C. Wirksamkeitsanalyse:
Sechs Monate nach der Implementierung wurden 190 der erwarteten Auswirkungen bestätigt (d.h., sie traten tatsächlich ein).

• Effektivität: In 80,5 % der Fälle (117 Fälle als "effektiv", 37 als "teilweise effektiv") wurden die Aktionspläne von den Nutzern als erfolgreich zur Minderung der Probleme bewertet.
• Ineffektivität: Nur in 19,5 % der Fälle wurden die Pläne als ineffektiv eingestuft.

D. Spezifische Erkenntnisse:

• Die dezentrale Entscheidungsfindung, bei der die Nutzer selbst die geeigneten Minderungspläne auswählten, förderte das Engagement und die Akzeptanz.
• Die Anpassung von Prozessen an die Software (oder umgekehrt) vor dem Go Live eliminierte Probleme dauerhaft, sodass keine zusätzlichen Maßnahmen während des Go Live nötig waren.
• Da das System ein "Ready-to-Install"-Produkt war, waren Anpassungen beim Lieferanten begrenzt; alternative Lösungen wurden oft durch interne Systemkonfigurationen gefunden.

4. Bedeutung und Fazit

Die Studie belegt, dass eine proaktive Identifikation negativer Auswirkungen in Kombination mit einem multidisziplinären Ansatz und strukturierten Aktionsplänen die Erfolgschancen von EHR-Projekten signifikant erhöht.

• Governance und Change Management: Der Erfolg hängt weniger von der Technologie selbst ab, sondern von einer effektiven Governance, die Change-Management-Strategien (Training, Kommunikation, Prozessanpassung) priorisiert.
• Prävention vor Reparatur: Die Untersuchung unterstreicht, dass präventive Maßnahmen (vor Go Live) effektiver sind als nachträgliche Reparaturen.
• Reproduzierbarkeit: Das vorgestellte Modell bietet anderen Gesundheitseinrichtungen einen bewährten Rahmen, um die hohen Ausfallquoten bei EHR-Einführungen zu senken und die Akzeptanz bei medizinischem Personal zu steigern.

Schlussfolgerung: Eine sorgfältige Planung, die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder und die flexible Anpassung von Prozessen und Schulungen sind entscheidend, um die negativen Auswirkungen der Digitalisierung im Gesundheitswesen zu minimieren und den Erfolg der Technologieimplementierung zu sichern.