Strategic human resource management practices on organizational performance at Debre Tabor University (DTU) through the mediating role of innovation capability
تُظهر هذه الدراسة أن ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية تعزز بشكل كبير الأداء التنظيمي في جامعة دبري تابور، سواء بشكل مباشر أو غير مباشر من خلال الدور الوسيط لقدرة الابتكار.
في الآلية المعقدة لأي منظمة كبيرة، من جامعة إلى مصنع، غالبًا ما يُنظر إلى الأشخاص الذين يعملون فيها على أنهم المكون الأكثر أهمية. هذا المنظور، المعروف باسم الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية، يعمل بناءً على فكرة بسيطة ولكنها قوية، وهي أن كيفية تعامل المنظمة مع موظفيها تشكل بشكل مباشر نجاحها. الأمر لا يقتصر فقط على توظيف الناس أو دفع أجورهم؛ بل يتعلق بمواءمة تلك الأفعال البشرية مع الأهداف طويلة المدى للمؤسسة. فعندما تخطط المنظمة لقوتها العاملة بعناية، وتختار الأشخاص المناسبين، وتدربهم جيدًا، وتكافئهم بإنصاف، فإنها تبني أساسًا للتميز. ومع ذلك، فإن المسار من الإدارة الجيدة إلى الأداء العالي نادرًا ما يكون خطًا مستقيمًا. فغالبًا ما يوجد محرك خفي في المنتصف: وهو القدرة على الابتكار. الابتكار، في هذا السياق، هو القدرة على خلق أفكار جديدة، وتحسين العمليات، والتكيف مع التغيير. والسؤال الذي طالما طرحه الباحثون هو ما إذا كانت الإدارة الجيدة تؤدي إلى النجاح لمجرد أنها تجعل الناس سعداء، أم أنها تعمل من خلال إطلاق شرارة الإبداع تلك أولاً، والتي تدفع المنظمة بعد ذلك نحو الأمام.
في جامعة دبر تابانور في إثيوبيا، وضع فريق من الباحثين هدفهم لتتبع هذا المسار بدقة. لقد ركزوا على مؤسسة محددة حيث كانت الرهانات عالية والتحديات حقيقية. فالجامعة، مثل العديد من المؤسسات الأكاديمية، واجهت اتجاهًا مقلقًا يتمثل في مغادرة أعضاء هيئة التدريس والموظفين للبحث عن فرص أخرى، غالبًا دون إذن من الجامعة. وكان هذا النزوح مدفوعًا بإحباطات ملموسة: نقص في فرص التدريب، ونقص في المستلزمات المكتبية الأساسية والإسكان، وتعويضات لا تبدو عادلة أو كافية. أراد الباحثون فهم ما إذا كان إصلاح قضايا الموارد البشرية هذه لن يوقف نزيف المواهب فحسب، بل سيعزز أيضًا الأداء العام للجامعة، وما إذا كان المفتاح لهذا التعزيز هو قدرة الجامعة على الابتكار. وقد جمعوا بيانات من 314 موظفًا، بما في ذلك أساتذة وعاملين إداريين ومتخصصين في الموارد البشرية، وطلبوا منهم مشاركة آرائهم الصادقة حول كيفية إدارة الجامعة لموظفيها ومدى جودة أداء المؤسسة.
كشفت الدراسة عن سلسلة أحداث واضحة وإيجابية. فقد وجد الباحثون أنه عندما قامت الجامعة بتحسين ممارسات المدارة الاستراتيجية للموارد البشرية — مثل التخطيط الأفضل، والتوظيف الأكثر فعالية، وبرامج التدريب القوية، والتعويض العادل — أدى ذلك مباشرة إلى قدرة أقوى على الابتكار. بعبارة أخرى، عندما شعر الموظفون بالدعم والتقدير، أصبحوا أكثر قدرة على توليد أفكار جديدة وتحسين كيفية سير الأمور. وهذا القدر من الابتكار المحسن، بدوره، أصبح محركًا قويًا للأداء العام للجامعة. وأظهرت البيانات أن هذه العوامل لم تكن مجرد روابط فضفاضة؛ بل كانت منسوجة معًا بإحكام. وقد حسب الباحثون أن الجمع بين الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية وقدرة الابتكار الناتجة عنها يمكن أن يفسر أكثر من 80 في المائة من التباينات في أداء الجامعة. وهذا يعني أن الطريقة التي أدارت بها الجامعة مواردها البشرية والإبداع الذي نتج عن تلك الإدارة كانا القوتين المهيمنتين اللتين تحددان مدى نجاح المؤسسة.
ومن الأهمية بمكان أن الدراسة أكدت أن الابتكار يعمل كجسر حيوي بين الإدارة والنجاح. فليس الأمر مجرد أن الإدارة الجيدة تؤدي إلى نتائج جيدة، ولا أن الابتكار وحده هو ما يؤدي إلى نتائج جيدة. بدلاً من ذلك، الإدارة الجيدة تغذي الابتكار، وهذا الابتكا المفعم بالحيوية هو ما يدفع الجامعة نحو الأمام. وقد وُصف هذه العلاقة بأنها "وساطة تكميلية"، مما يعني أن الجامعة تستفيد من الآثار المباشرة للإدارة الجيدة ومن الآثار غير المباشرة التي تتدفق عبر القدرات الإبداعية لموظفيها. وتشير النتائج إلى أنه لحل مشكلة مغادرة الموظفين وتحسين مكانة الجامعة، يجب على الإدارة النظر إلى ما هو أبعد من الحلول البسيطة. إنهم بحاجة إلى الاستثمار في نظام يكون فيه التدريب مستمرًا، والتعويض شفافًا وعادلًا، ويُشجع فيه الموظفون على تجربة أساليب جديدة دون خوف. ومن خلال القيام بذلك، يمكن للجامعة تحويل قوتها العاملة من مجموعة من الموظفين الذين يشغلون أدوارًا فحسب إلى محرك ديناميكي للابتكار يقود المؤسسة بأكملها نحو النجاح طويل الأمد.
ملخص تقني: ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على الأداء التنظيمي في جامعة دبري تابور (DTU)
بيان المشكلة تعالج هذه الدراسة فجوة حرجة في سياق التعليم العالي الإثيوبي فيما يتعلق بالآليات التي تؤثر من خلالها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (SHRM) على الأداء التنظيمي. وبينما تقر الأدبيات الحالية عالمياً بالارتباط بين إدارة الموارد البشرية والأداء، واستكشفت بعض الدراسات الدور الوسيط للابتكار، لم يسبق لأي بحث في إثيوبيا أن قيم تحديداً أثر إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على الأداء التنظيمي مع اعتبار قدرة الابتكار كمتغير وسيط.
تتضمن المشكلة التنظيمية المحددة في جامعة دبري تابور (DTU) معدل دوران مرتفع للموظفين (مغادرة الخبراء والمدرسين دون إذن بسبب عدم الرضا)، ونقص التدريب الكافي للموظفين الإداريين والتدريسيين، ونقص في المساحات المكتبية والسكن، وعدم كفاية توفير المزايا والوسائل التعليمية. تشير هذه القضايا إلى وجود انفصال بين ممارسات الموارد البشرية الحالية وأهداف الجامعة الاستراتيجية، مما يستوجي استقصاء كيفية الاستفادة من ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (التخطيط، التوظيف، التدريب، التعويضات) لتحسين الأداء، وربما من خلال تعزيز قدرة الابتكار.
المنهجية استخدم البحث منهجاً مختلطاً، وإن كان التحليل الأساسي كمياً.
التصميم والمعاينة: تم استخدام تصميم مسحي مستعرض. تألف المجتمع المستهدف من 1,823 عضواً من طاقم العمل في جامعة دبري تابور، بما في ذلك أعضاء الكليات والمعاهد، والموظفين الإداريين، ومتخصصي الموارد البشرية. وباستخدام صيغة ياماني (Yamane) مع هامش خطأ 5% ومستوى ثقة 95%، تم تحديد حجم العينة بـ 328 مشاركاً. واستُخدمت المعاينة العشوائية لاختيار المشاركين.
جمع البيانات: تم توزيع 328 استبياناً، مما أسفر عن 314 استجابة صالحة (معدل استجابة 95.7%). كانت الأداة عبارة عن استبيان مهيكل يستخدم مقياس ليكرت لقياس ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (تخطيط الموارد البشرية، التوظيف والاختيار، التدريب والتطوير، التعويضات والمزايا)، وقدرة الابتكار، والأداء التنظيمي.
التحليل: تم تحليل البيانات باستخدام برنامج SPSS 21 و AMOS v23. اتبع التحليل نهج نمذجة المعادلات الهيكلية (SEM) المكون من خطوتين:
نموذج القياس: تم إجراء تحليل عاملي توكيدي (CFA) لتقييم صدق البناء (التقارب والتمايز) والموثوقية. وقد حُذفت العناصر ذات التحميلات المنخفضة (<0.60) أو التحميلات المتقاطعة لتنقيح النموذج.
النموذج الهيكلي: تم اختبار العلاقات بين المتغيرات الكامنة. كما أُجري تحليل الوساطة باستخدام إجراءات "البوتستراب" (bootstrapping) لتحديد الآثار غير المباشرة.
الموثوقية والصدق: تجاوزت قيم ألفا كرونباخ لجميع البناءات 0.70 (تراوحت بين 0.74 إلى 0.857 بعد حذف العناصر)، مما يشير إلى اتساق داخلي جيد. وأظهر النموذج النهائي مؤشرات جيدة لملاءمة النموذج (CMIN/DF = 1.295، RMSEA = 0.031، CFI = 0.980، TLI = 0.977).
النتائج الرئيسية أسفرت نمذجة المعادلات الهيكلية عن النتائج ذات الدلالة الإحصائية التالية:
إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية وقدرة الابتكار: توجد علاقة إيجابية ومعنوية بين ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية وقدرة الابتكار (β = 0.92، p < 0.001). وتفيد الدراسة بأن 85.1% من التباين في قدرة الابتكار يفسره نظام إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية (R2 = 0.851).
قدرة الابتكار والأداء التنظيمي: تمتلك قدرة الابتكار علاقة إيجابية ومعنوية مع الأداء التنظيمي (β = 0.55، p = 0.002).
إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية والأداء التنظيمي: تمتلك ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية علاقة مباشرة إيجابية ومعنوية مع الأداء التنظيمي (β = 0.38، p = 0.026).
الأثر الوسيط: تعمل قدرة الابتكار كوسيط تكميلي في العلاقة بين إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية والأداء التنظيمي. الأثر غير المباشر معنوي، ولا يزال الأثر المباشر معنوياً. ويفسر التأثير المشترك لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية وقدرة الابتكار 82.2% من التباين في الأداء التنظيمي.
المساهمات والأهمية يدعي البحث أنه يقدم أدلة تجريبية من قطاع التعليم العالي الإثيوبي، وهو سياق كان ممثلاً تمثيلاً ناقصاً في الدراسات التي تربط بين إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية، والابتكار، والأداء.
المساهمة النظرية: تثبت الدراسة تطبيق نظرية التبادل الاجتماعي ونظرية الموارد (Resource-Based Theory) ضمن بيئة جامعة حكومية في اقتصاد نامٍ. وتؤكد أن قدرة الابتكار هي آلية حاسمة تترجم من خلالها استراتيجيات الموارد البشرية إلى نتائج الأداء.
الأهمية العملية: تشير النتائج إلى أنه لكي تعزز جامعة دبري تابور تنافسيتها وتحقق النجاح طويل الأمد، يجب عليها مواءمة ممارسات إدارة الموارد البشرية مع الأهداف الاستراتيجية. وتحديداً، تسلط الدراسة الضوء على أن تحسين التوظيف والتدريب والتعويضات لا يؤدي فقط إلى تعزيز الأداء بشكل مباشر، بل يعزز أيضاً بيئة الابتكار، والتي بدورها تدفع الأداء.
الآثار الإدارية: يوصي المؤلفون بأن تقوم الجامعة بتنفيذ برامج تدريب مستمرة، وإجراء عمليات تدقيق دورية للتعويضات لضمان العدالة، وإضفاء الطابع الرسمي على التنقل الداخلي لكسر الحواجز بين القطاعات، وإنشاء حلقات تغذية راجعة تشجع على التجريب دون خوف من التبعات.
الخلاصة تخلص الدراسة إلى أن ممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية تعد مؤشراً هاماً للأداء التنظيمي في جامعة دبري تابور، سواء بشكل مباشر أو بشكل غير مباشر من خلال تعزيز قدرة الابتكار. وتشير نتيجة "الوساطة التكميلية" إلى أنه بينما تحسن إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية الأداء مباشرة، فإن قدرتها على رعاية الابتكار توفر مساراً إضافياً وجوهرياً نحو النجاح التنظيمي. ويؤكد المؤلفون أن معالجة الفجوات المحددة في الموارد البشرية (التدريب، السكن، المزايا) أمر ضروري للاحتفاظ بالمواهب ودفع الأهداف الاستراتيجية للجامعة.