When Job Crafting Works: Career Inaction as a Mechanism Linking Job Crafting to Burnout under Work Precarity and Psychological Safety

في مكان العمل الحديث، تشير نصيحة شائعة إلى ضرورة أن يتولى الموظفون زمام أمور مسيراتهم المهنية. وتتلخص الفكرة في أنه إذا قام العامل بإعادة تشكيل مهامه اليومية بنشاط، أو سعى وراء تحديات جديدة، أو بنى علاقات أقوى مع الزملاء، فسيشعر بمزيد من الاندماج وأقل عرضة للإرهاق. يُطلق على هذا السلوك الاستباقي غالبًا اسم "صياغة الوظيفة" (job crafting). ويفترض هذا المفهوم أنه عندما يشعر الناس بامتلاك القدرة على التحكم والنية، فإنهم سيتقدمون بشكل طبيعي. ومع ذلك، نادراً ما تكون الحياة بسيطة لدرجة أن يؤدي إجراء واحد إلى نتيجة واحدة. فأحياناً، رغم بذل الشخص قصارى جهده لتغيير وضعه، تجعل البيئة المحيطة به التقدم مستحيلاً. وعندما يرغب العامل في المضي قدماً ولكنه لا يستطيع، فإنه يدخل في حالة من "العمل المعلق". هم ليسوا خاملين أو سلبيين؛ بل هم عالقون في حلقة ذهنية حيث يصطدم رغبتهم في الفعل بواقع عدم قدرتهم على ذلك. هذا الصراع الداخلي يستهلك الطاقة الذهنية ويمكن أن يؤدي في النهاية إلى حالة من الإرهاق الشديد المعروف باسم "الاحتراق النفسي".

لقد سعت دراسة حديثة لفهم متى ينجح هذا النهج الاستباقي ومتى يأتي بنتائج عكسية بدقة. ركز الباحثون على شرطين محددين يعملان كبوابات للنجاح: استقرار الوظيفة نفسها، وسلامة بيئة العمل. ونظروا فيما إذا كان الخوف من فقدان الوظيفة، وهو ما يعرف بـ "عدم استقرار العمل" (work precarity)، والشعور بالأمان للتحدث دون خوف من العقاب، والمعروف بـ "الأمان النفسي"، يحددان ما إذا كانت جهود العامل ستؤدي إلى التقدم أم إلى حالة من الركود المحبط. تضمنت الدراسة تتبع مئات الموظفين في جنوب آسيا على مدار ثمانية أشهر، مع التحقق منهم في ثلاث نقاط زمنية مختلفة لمعرفة كيف تغيرت مشاعرهم وأفعالهم.

ووجدت الدراسة أن مجرد محاولة تحسين الوظيفة لا تؤدي دائماً إلى نتيجة أفضل. فعندما انخرط الموظفون في سلوكيات استباقية، مثل البحث عن المزيد من الموارد أو تولي مهام تتحدى قدراتهم، شعروا عموماً بأنهم أقل شعوراً بالعجز وأقل عرضة للاحتراق النفسي. ومع ذلك، حدث هذا الأثر الإيجابي فقط عندما كانت الظروف مهيأة. فإذا شعر الموظف أن وظيفته غير مستقرة أو غير متوقعة، فإن جهوده الاستباقية لم تترجم إلى حركة مهنية حقيقية. وبدلاً من المضي قدماً، وجدوا أنفسهم في حالة من "الجمود المهني". لقد امتلكوا الرغبة والخطة، لكن عدم الاستقرار الهيكلي في بيئة عملهم حال دون اتخاذ الخطوات اللازمة. وقد خلق هذا الفجوة بين النية والواقع عبئاً نفسياً ثقيلاً؛ حيث كان الموظف يفكر باستمرار فيما يريد القيام به ولكن لا يستطيع، وهي عملية استنزفت احتياطاته العاطفية وأدت في النهاية إلى الاحتراق النفسي.

كما كشفت الدراسة أن بيئة العمل تلعب دوراً حاسماً في كيفية تعامل الموظفين مع هذه المشاعر الناتجة عن الشعور بالعجز. فعندما شعر الموظفون بمستوى عالٍ من الأمان النفسي، بمعنى قدرتهم على التعبير عن مخاوفهم وطلب المساعدة دون خوف من عواقب سلبية، كانت العلاقة بين الشعور بالجمود والإرهاق أضعف بكثير. وفي هذه البيئات الداعمة، حتى لو شعر الموظف بعدم القدرة على المضي قدماً على الفور، فإنه يستطيع التحدث عن العوائق التي تواجهه، وإيجاد الدعم، وإدارة توتره دون الانزلاق إلى حالة من الإنهاك التام. وعلى العكس من ذلك، في البيئات التي يغيب فيها الأمان النفسي، كان الشعور بالجمود أكثر عرضة للتحول إلى احتراق نفسي شديد. فبدون مساحة آمنة للتعبير عن المخاوف أو طلب المساعدة، يصبح التوتر الداخلي الناتج عن الرغبة في الفعل مع عدم القدرة عليه أمراً لا يُطاق.

وأظهرت البيانات أن الجمع بين هذه العوامل يخلق نمطاً محدداً. فعندما كان العمل مستقراً والبيئة آمنة نفسياً، نجح الموظفون الاستباقيون في تقليل شعورهم بالجمود وتجنب الاحتراق النفسي. ولكن عندما كان العمل غير مستقر للغاية، فشلت نفس الجهود الاستباقية في تقليل الشعور بالجمود. بل في ظل عدم الاستقرار العالي، كان الموظفون الاستباقيون عرضة للشعور بالجمود تماماً مثل أولئك الذين لم يحاولوا تغيير أي شيء، لأن البيئة ببساطة لم تسمح لجهودهم بأن تؤتي ثمارها. وخلص الباحثون إلى أن تشجيع الموظفين على أن يكونوا استباقيين ليس كافياً؛ فإذا كانت قاعدة الوظيفة مهتزة، فإن إخبار العمال بتولي زمام الأمور يمكن أن يكون في الواقع بنتائج عكسية، مما يؤدي إلى إهدار طاقتهم في خطط لا يمكن تحقيقها.

تتحدى هذه الدراسة الافتراض القائل بأن كون المرء استباقياً هو أمر جيد دائماً. فهي تشير إلى أن قيمة المبادرة تعتمد كلياً على ما إذا كانت بيئة العمل تسمح لتلك المبادرة بأن تصبح فعلاً حقيقياً. فإذا شجع المدير موظفاً على صياغة وظيفته ولكن عقد الموظف غير مؤكد أو وظيفته مهددة، فقد ينتهي الأمر بالموظف بالشعور بالإحباط والإرهاق أكثر من ذي قبل. وتشير الدراسة إلى أنه لكي يكون السلوك الاستباقي مفيداً، يجب على المؤسسات أولاً ضمان استقرار الظروف الهيكلية. إذ يحتاج الموظفون إلى الشعور بأن استمرار توظيفهم مضمون وأن لديهم مساراً واضحاً للمضي قدماً. وبدون هذا الاستقرار، تضيع الطاقة المبذولة في محاولة تحسين الوظيفة، ويمكن للإحباط الناتج عن ذلك أن يضر بسلامة الموظف.

علاً على ذلك، تسلط النتائج الضوء على أهمية خلق ثقافة يشعر فيها الناس بالأمان للتحدث. فعندما يشعر الموظفون بالأمان في علاقاتهم مع قادتهم وفرق عملهم، يكونون مجهزين بشكل أفضل للتعامل مع ضغوط عدم القدرة على المضي قدماً. حيث يمكنهم مناقشة عقباتهم علانية، وطلب التوجيه، وإيجاد طرق للحفاظ على طاقتهم حتى يتحسن الوضع. ويعمل هذا الأمان النفسي كحاجز وقائي، يحميهم من القوة الكاملة للإرهاق الناتج عن النوايا غير المحققة. وتقترح الدراسة أن على المديرين ليس فقط تشجيع الموظفين ليكونوا أكثر نشاطاً، بل يجب عليهم أيضاً العمل على إزالة العوائق التي تجعل الفعل مستحيلاً وبناء الثقة التي تجعل مناقشة تلك العوائق أمراً آمناً.

جمع الباحثون بياناتهم من موظفين في قطاعات التصنيع، والطاقة، والرعاية الصحية، والبنية التحتية في الهند، وبنغلاديش، وباكستان، وسريلانكا. واستخدموا منهجية سمحت لهم برؤية كيف تتغير الأمور بمرور الوقت، بدلاً من مجرد أخذ لقطة واحدة. ومن خلال قياس "صياغة الوظيفة" في البداية، و"الجمود المهني" في المنتصف، و"الاحتراق النفسي" في النهاية، تمكنوا من التأكد من أن الشعور بالعجز كان بالفعل نتيجة للظروف السابقة وسبباً للإرهاق اللاحق. كما ضبطوا عوامل مثل العمر، والجنس، ومدة العمل في الوظيفة لضمان أن النتال تعود للظروف المحددة التي درسوها. وكانت النتائج متسقة عبر المجموعات المختلفة، مما أظهر أن العلاقة بين عدم الاستقرار، والأمان، والاحتراق النفسي هي نمط عالمي في أنواع بيئات العمل هذه.

في الختام، تقدم الدراسة رسالة واضحة للقادة والمؤسسات. إن الدافع ليكون المرء استباقياً هو أداة قوية لرفاهية الموظف، لكنه ليس حلاً سحرياً يعمل في كل موقف. فهو يتطلب تربة خصبة لينمو فيها. فإذا كانت التربة غير مستقرة للغاية، فلن تنبت بذور الجهد الاستباقي، وستذبل النبتة. ولمنع الاحتراق النفسي، يجب على المؤسسات أولاً تثبيت بيئة العمل وخلق ثقافة قائمة على الثقة. عندها فقط يمكن للطاقة التي يبذلها الموظفون لتحسين وظائفهم أن تؤدي إلى تقدم ورضا حقيقيين. ولا تقترح الدراسة على الموظفين التوقف عن محاولة تحسين عملهم، بل تشير إلى أن جهودهم يجب أن تكون مدعومة بسياق يجعل الفعل ممكناً. وبدون هذا الدعم، يمكن أن يصبح فعل المحاولة للمضي قدماً بحد ذاته مصدراً للإرهاق الذي كان من المفترض أن يمنعه.