Unpacking the Mediating Role of Transformational Leadership in the Human Capital Development– Employee Performance Nexus: Evidence from Ghana

في عالم المؤسسات، يسود اعتقاد راسخ بأن تعليم الناس مهارات جديدة هو الطريقة الأكثر ضماناً لجعلهم أفضل في وظائفهم. هذه الفكرة، المعروفة باسم تنمية رأس المال البشري، تشير إلى أنه إذا استثمرت الشركة في تدريب موظفيها، فإن أولئك الموظفين سيردون الجميل بزيادة الإنتاجية وتحقيق نتائج أفضل. إنها معادلة منطقية: مزيد من التعلم يؤدي إلى مزيد من العمل. ومع ذلك، في الواقع المعقد لأماكن العمل، وخاصة داخل الجامعات في الدول النامية، غالباً ما تفشل هذه المعادلة في التوازن. فالمؤسسات تنفق موارد كبيرة على ورش العمل والندوات، ومع ذلك، فإن القفزة المتوقعة في الأداء لا تتحقق دائماً. القطعة المفقودة في هذا اللغز هي غالباً البيئة التي تُطبق فيها المهارات الجديدة. فحتى أكثر الموظفين تدريباً يمكن أن يعانوا إذا كانت الأجواء من حولهم غير داعمة، أو إذا كان المسؤولون لا يعرفون كيفية توجيههم. وهنا تبرز أهمية مفهوم القيادة؛ وتحديداً أسلوب يسمى "القيادة التحويلية"، الذي يركز على إلهام الناس، وتشجيعهم على التفكير بإبداع، ودعم نموهم الشخصي، بدلاً من مجرد إدارة المهام. فعندما يتصرف القادة بهذه الطريقة، فإنهم يخلقون أرضاً خصبة حيث يمكن للمعرفة الجديدة أن تتجذر وتزدهر.

لقد شرع باحثون من جامعة تامالي التقنية في غانا في استقصاء كيفية ترابط هذه القطع معاً. أرادوا فهم ما إذا كان نوع القيادة الموجود في الجامعة يمكن أن يفسر سبب نجاح بعض البرامج التدريبية وفشل أخرى. ركز الفريق على العلاقة بين التدريب والتطوير، وسلوك القادة، والأداء الفعلي للموظفين. وقد اختاروا دراسة جامعة تقنية حكومية في غانا، وهي مؤسسة تمر بتغييرات سريعة تتطلب تحديثات تقنية وإدارة قوية في آن واحد. قام الباحثون باستطلاع آراء 104 من الموظفين، بما في ذلك المعلمين والعاملين الإداريين، وسؤالهم عن التدريب الذي تلقوه، وأساليب القيادة التي اختبروها، ومدى جودة أدائهم لمهامهم. واستخدموا نهجاً علمياً معيارياً لتحليل الإجابات، بحثاً عن أنماط يمكن أن تكشف عن الروابط الخفية بين هذه العوامل الثلاثة.

كشفت الدراسة عن سلسلة واضحة وهامة من الأحداث. أولاً، وجد الباحثون أنه عندما يتلقى الموظفون التدريب والتطوير، فإن ذلك لا يقتل مهاراتهم الوظيفية فحسب، بل يساعدهم أيضاً على تطوير صفات القائد التحويلي. بعبارة أخرى، يبدو أن عملية التعلم نفسها تعزز سلوكيات قيادية أفضل بين الموظفين. وشملت هذه السلوكيات القدرة على إلهام الآخرين، والتفكير في حلول جديدة للمشكلات، ودعم الزملاء بشكل فردي. ثانياً، أكدت الدراسة أنه عندما يتصرف القادة بطريقة ملهمة وداعمة، يتحسن أداء الفريق بأكره. فقد كان الموظفون أكثر تفاعلاً وإنتاجية عندما شعروا أن قادتهم مهتمون بنموهم ورؤيتهم.

ولعل الاكتشاف الأكثر أهمية هو كيفية عمل هذين العاملين معاً. فقد وجد الباحثون أن التدريب لا يحسن الأداء بشكل مباشر فحسب، بل يعمل أيضاً بشكل غير مباشر من خلال تشكيل سلوك القادة. أظهرت البيانات أن جزءاً من الفائدة المكتسبة من التدريب يأتي من حقيقة أنه يساعد في صقل عادات القيادة الداعمة هذه. فعندما يتم تدريب القائد ثم يتصرف بطريقة تحفز وتلهم، فإنه يخلق بيئة عمل يمكن فيها استخدام المهارات المكتسبة من التدريب بفعالية. الأمر يشبه زراعة حديقة: التدريب يوفر البذور، لكن سلوك القائد هو الماء وضوء الشمس اللذان يسمحان لتلك البذور بالنمو لتصبح حصاداً. فبدون بيئة القيادة المناسبة، قد لا تنبت تلك البذور، مهما كانت جودتها عالية.

تخلص الدراسة إلى أنه لكي تحقق الجامعات والمؤسسات الأخرى أقصى استفادة من استثمارها في تدريب الموظفين، لا يمكنها التعامل مع تطوير القيادة كقضية منفصلة؛ بل يجب عليها دمج الاثنين معاً. فمن خلال تصميم برامج تدريبية تبني أيضاً مهارات قيادية، يمكن للمؤسسات خلق دورة حيث يحسن التعلم من القيادة، والقيادة الأفضل بدورها تحسن الأداء. يضمن هذا النهج عدم ضياع المعرفة المكتسبة في قاعة الدراسة عند عودة الموظفين إلى مكاتبهم. وتشير النتائج إلى أنه في البيئة الديناميكية والمتغيرة غالباً للتعليم العالي، فإن المفتاح لإطلاق الإمكانات الكاملة للموظفين ليس فقط فيما يتعلمونه، بل في كيفية قيادتهم لتطبيق ما تعلموه. وتوفر هذه الرؤية مساراً عملياً للمديرين وصناع القرار الذين يرغبون في رؤية تحسينات حقيقية ومستدامة في كيفية عمل مؤسساتهم.