Stakeholder Interest, Power and Operational Capacity Analysis in the Prevention and Control of Genital Chlamydia in Youths 15 to 24 Years Old in Mali and Burkina Faso

Uno studio quantitativo condotto in Mali e Burkina Faso ha identificato e analizzato il ruolo, l'influenza e le capacità operative degli stakeholder chiave coinvolti nella prevenzione della clamidia nei giovani, evidenziando la necessità di una collaborazione rafforzata tra istituzioni nazionali e organizzazioni comunitarie per garantire la sostenibilità e l'espansione degli interventi di salute pubblica.

L'essenziale

Immagina di voler organizzare una grande festa di quartiere per aiutare i giovani (tra i 15 e i 24 anni) a stare meglio e a proteggersi da una malattia silenziosa chiamata Clamidia. Questa malattia è come un "ladro invisibile": spesso non fa rumore, non fa male subito, ma se non la si ferma può rubare la possibilità di avere figli in futuro.

Il problema è che in paesi come il Mali e il Burkina Faso, organizzare questa "festa" (o meglio, un programma di prevenzione) è difficile. Ci sono troppe persone coinvolte, ognuno con un ruolo diverso, e bisogna capire chi fa cosa per non sprecare energie.

Ecco come gli autori dello studio hanno analizzato la situazione, usando tre "lenti" magiche:

1. Le Tre Lenti della Magia (Interesse, Potere, Capacità)

Per capire chi è chi, hanno guardato ogni organizzazione attraverso tre finestre:

• L'Interesse (Quanto ci tengono?): È come chiedere: "Quanto vuoi davvero che questa festa abbia successo?". Alcuni sono entusiasti, altri sono un po' distratti.
• Il Potere (Chi comanda?): È come chiedere: "Chi ha la chiave del portafoglio o il megafono per decidere le regole?". Alcuni possono cambiare le leggi o dare i soldi, altri possono solo distribuire volantini.
• La Capacità Operativa (Chi sa fare il lavoro?): È come chiedere: "Chi ha le mani in pasta, i mezzi e l'esperienza per andare sul campo?". Alcuni hanno i camion e gli infermieri, altri hanno solo la buona volontà.

2. Chi è Chi nella "Festa"?

Lo studio ha scoperto che c'è una bella divisione dei ruoli, come in un'orchestra:

• I Direttori d'Orchestra (Istituzioni Nazionali):

  • Chi sono: I grandi uffici governativi (come il Consiglio Nazionale contro l'AIDS).
  • Cosa fanno: Hanno molto potere (decidono le regole) e molto interesse (vogliono risolvere il problema). Sono come i capitani della nave: guidano la rotta e assicurano che ci siano i fondi.
  • Il loro punto debole: A volte sono lontani dalla gente comune.

• I Messaggeri di Quartiere (ONG e Associazioni):

  • Chi sono: Gruppi locali, associazioni di giovani, organizzazioni no-profit.
  • Cosa fanno: Hanno tanta capacità (conoscono i giovani, sanno come parlar loro) e molto interesse. Sono come i musicisti che suonano davvero e fanno ballare la gente.
  • Il loro punto debole: Spesso hanno poco potere. Non possono decidere le regole o i budget, devono aspettare che i "Direttori" li autorizzino.

• I Principianti (Alcune piccole associazioni):

  • Chi sono: Piccoli gruppi che vogliono aiutare ma sono un po' confusi.
  • Cosa fanno: Hanno poco interesse e poca capacità. Sono come gli ospiti che arrivano alla festa ma non sanno dove mettere le sedie. Hanno bisogno di aiuto per capire come partecipare.

3. La Scoperta Importante: L'Equilibrio Perfetto

La cosa più bella che hanno scoperto è che nessuno è "cattivo".

• Non ci sono i "Direttori" che hanno il potere ma non gliene frega nulla (quelli che bloccherebbero tutto).
• Non ci sono i "Messaggeri" che hanno le mani in pasta ma non vogliono farlo.

È un sistema che funziona, ma ha un piccolo difetto: i Direttori sono in alto e i Messaggeri sono in basso. I Messaggeri sono bravi e motivati, ma a volte non riescono a farsi sentire dai Direttori.

4. Cosa Propone lo Studio per il Futuro?

Per rendere questa "festa" un successo duraturo, lo studio suggerisce di:

1. Tenere stretti i Direttori: Assicurarsi che i governi del Mali e del Burkina Faso rimangano coinvolti e diano i soldi e le regole giuste.
2. Dare voce ai Messaggeri: Non basta che i gruppi locali lavorino sul campo; bisogna invitarli a sedersi al tavolo dove si decidono le regole, così la loro esperienza conta davvero.
3. Aiutare i Principianti: Dare un po' di formazione a chi è un po' indietro, così tutti possono ballare allo stesso ritmo.

In Sintesi

Immagina che la lotta contro la Clamidia sia una grande squadra di calcio.

• Le Istituzioni sono gli allenatori e i proprietari dello stadio: decidono la strategia e pagano l'erba.
• Le ONG sono i giocatori in campo: corrono, passano la palla e segnano i gol (raggiungono i giovani).
• Lo studio dice: "Bravi tutti! Ma per vincere il campionato, gli allenatori devono ascoltare di più i giocatori, e i giocatori devono essere più sicuri di sé. Se lavorano insieme, nessuno rimane in panchina e si vince la partita!"

L'obiettivo finale è creare una squadra dove tutti collaborano, così che i giovani di 15-24 anni possano vivere sani e felici, senza paura di questa malattia silenziosa.

Sommario tecnico

Titolo dello Studio

Analisi degli Interessi, del Potere e della Capacità Operativa degli Stakeholder nella Prevenzione e nel Controllo della Clamidia Genitale nei Giovani (15–24 anni) in Mali e Burkina Faso.

1. Il Problema e il Contesto

La salute sessuale e riproduttiva degli adolescenti e dei giovani (15-24 anni) in Africa subsahariana rappresenta una sfida critica per la sanità pubblica. In particolare, l'infezione da Chlamydia trachomatis è una delle malattie sessualmente trasmissibili (MST) batteriche più diffuse, con una prevalenza stimata del 4,2% nelle donne e del 2,7% negli uomini.

• Criticità: La natura prevalentemente asintomatica della clamidia ne favorisce la trasmissione silenziosa, ritardando la diagnosi e esponendo le giovani donne a gravi complicazioni come la malattia infiammatoria pelvica, l'infertilità e le gravidanze ectopiche.
• Contesto Locale: In Mali e Burkina Faso, la lotta alle MST batteriche è spesso oscurata dalle priorità legate all'HIV/AIDS. Esistono barriere strutturali (mancanza di servizi adatti ai giovani), socio-culturali (tabù sulla sessualità) ed economiche che limitano l'accesso ai servizi di screening.
• Obiettivo dell'Intervento: Il progetto "Pfizer Chlamydia Project", guidato dalla Facoltà di Farmacia (FAPH) dell'USTTB di Bamako, mira a migliorare la diagnosi precoce e la prevenzione. Tuttavia, la sostenibilità e l'espansione di tale progetto dipendono dalla capacità di coinvolgere efficacemente i vari attori del sistema sanitario.

2. Metodologia

Lo studio ha adottato un approccio quantitativo di analisi degli stakeholder per mappare e valutare gli attori chiave coinvolti nella prevenzione della clamidia.

• Periodo e Luogo: Aprile 2025 – Febbraio 2026; dati raccolti tra il 18 settembre 2025 e il 27 gennaio 2026 in Mali e Burkina Faso.
• Popolazione e Campione: Sono stati selezionati 10 stakeholder chiave (6 in Mali, 4 in Burkina Faso) tra manager di programmi di salute sessuale, rappresentanti di istituzioni pubbliche, ONG e associazioni giovanili. Il campionamento è stato basato sull'interesse e sul ruolo strategico.
• Strumento di Raccolta Dati: Un questionario elettronico auto-amministrato di 24 item inviato ai leader degli stakeholder.
• Criteri di Valutazione: Ogni stakeholder è stato valutato da 5 valutatori indipendenti su tre dimensioni principali, utilizzando una griglia standardizzata:
  1. Interesse (Punteggio 0-20): Impegno, allineamento strategico e motivazione.
  2. Potere/Influenza (Punteggio 0-12): Capacità di influenzare decisioni, risorse e direzione strategica.
  3. Capacità Operativa (Punteggio 0-12): Risorse umane, tecniche, logistiche e organizzative disponibili.
• Analisi dei Dati: Calcolo delle medie, deviazioni standard e coefficienti di variazione (CV) per valutare l'accordo tra i valutatori. Utilizzo di matrici di Mendelow (Incrocio Potere-Interesse, Potere-Capacità, Interesse-Capacità) per la classificazione strategica.

3. Risultati Chiave

L'analisi ha coinvolto 10 stakeholder, includendo istituzioni nazionali, strutture tecniche e organizzazioni della società civile (OSC).

• Livello di Interesse: Generalmente alto (range 13,0–19,0 su 20).
  • Migliori: RJASR/PF (Mali) con 19,0.
  • Alto: Strutture di coordinamento nazionale (SE/HCNLS, SP/CNLS-IST, CSLS-TBH).
  • Moderato: Alcune ONG (Muso, RNPEM) con 13,0.
• Potere/Influenza: Ampia variabilità (range 5,0–11,5 su 12).
  • Maggiore influenza: Istituzioni nazionali (SP/CNLS-IST, CSLS-TBH, SE/HCNLS) con punteggi tra 10,8 e 11,5.
  • Minore influenza: Reti comunitarie e ONG (RNPEM, Muso) con punteggi intorno a 5,0.
• Capacità Operativa: Relativamente omogenea (range 8,0–11,0 su 12).
  • Eccellente: RJASR/PF (11,0) e le istituzioni nazionali (circa 10,8).
  • Buona: ONG come REGIPIV-BF e BURCASO.
• Accordo tra Valutatori (Coefficiente di Variazione - CV):
  • L'accordo è stato forte per le istituzioni nazionali (CV < 10% per interesse e potere).
  • È stata osservata una maggiore variabilità (CV fino al 52%) nella valutazione del "Potere" per le organizzazioni comunitarie (es. RNPEM, ENDA Mali), indicando percezioni soggettive diverse sul loro impatto strategico.
• Matrici di Classificazione (Mendelow):
  • Potere Alto - Interesse Alto: Istituzioni nazionali (SP/CNLS-IST, CSLS-TBH, SE/HCNLS, PSSLS-IST/HV). Sono i "Manager" strategici.
  • Interesse Alto - Potere Moderato/Basso: ONG e reti comunitarie (RJASR/PF, REGIPIV-BF, BURCASO, ENDA Mali). Sono i "Implementatori" motivati ma con scarsa influenza decisionale.
  • Basso Potere - Basso Interesse: RNPEM e NGO Muso (posizioni marginali).
  • Nessuno stakeholder è risultato ad alto potere ma basso interesse, il che indica un allineamento politico favorevole.

4. Contributi Chiave e Scoperte

• Identificazione di un Sistema Complementare: Lo studio evidenzia una divisione del lavoro chiara ma complementare: le istituzioni nazionali detengono il potere decisionale e la capacità tecnica strategica, mentre le organizzazioni della società civile possiedono una forte capacità operativa sul campo e un alto interesse nel raggiungere i giovani vulnerabili.
• Disallineamento Strategico: Esiste un divario tra l'alto interesse operativo delle ONG e la loro limitata influenza sulle decisioni strategiche e sull'allocazione delle risorse.
• Validazione dello Strumento: L'uso combinato di punteggio quantitativo e matrici di Mendelow ha permesso di identificare non solo chi sono gli attori, ma come dovrebbero essere coinvolti (es. dialogo strategico per le istituzioni, coordinamento operativo per le ONG).
• Mappatura delle Percezioni: L'analisi della variabilità dei punteggi ha rivelato che il "potere" delle organizzazioni comunitarie è percepito in modo disomogeneo, suggerendo la necessità di chiarire i loro ruoli nei processi decisionali.

5. Significato e Implicazioni

Lo studio fornisce una base empirica cruciale per la sostenibilità e l'espansione del progetto Pfizer Chlamydia in Mali e Burkina Faso.

• Governance Inclusiva: La sostenibilità del progetto dipende dal rafforzamento della collaborazione tra il nucleo istituzionale (che guida la politica) e la rete comunitaria (che esegue l'intervento). È necessario integrare meglio gli attori comunitari nei processi decisionali per massimizzare l'impatto.
• Strategie di Coinvolgimento Diferenziate:
  • Per le Istituzioni: Coinvolgimento tramite scambi formali, riunioni strategiche trimestrali/annuali e coordinamento tecnico.
  • Per le ONG/Reti: Coinvolgimento tramite incontri flessibili, face-to-face e piattaforme digitali, focalizzati sulla mobilitazione comunitaria e il monitoraggio operativo.
• Raccomandazioni Future:
  1. Rafforzare la leadership istituzionale (SE/HCNLS, SP/CNLS-IST) nei comitati di guida.
  2. Posizionare le ONG con alta capacità operativa (ENDA Mali, REGIPIV-BF) come partner prioritari per l'implementazione sul campo.
  3. Fornire advocacy e capacity building agli attori con alto interesse ma bassa capacità/potere (es. RJASR/PF).
  4. Valutare annualmente le matrici per adattare le strategie di coinvolgimento.

In conclusione, l'analisi conferma che il sistema sanitario per la prevenzione della clamidia in questi paesi è strutturato e funzionale, ma richiede un'armonizzazione delle governance per colmare il divario tra potere decisionale e azione sul campo, garantendo così la sostenibilità a lungo termine degli interventi di salute pubblica.