Evidence-based stakeholder identification: Managing conflict and its impact on requirements prioritisation

في العالم المعقد لبناء البرمجيات، غالباً ما يكون الأشخاص الأكثر أهمية هم الأصعب في العثح. هؤلاء الأفراد، المعروفون باسم أصحاب المصلحة (stakeholders)، هم العملاء والمديرون والمستخدمون الذين تشكل احتياجاتهم المنتج النهائي. وإذا أغفل الفريق شخصاً رئيسياً، فقد تفشل البرمجيات في حل المشكلات الصحيحة أو تتجاهل المخاطر الحرجة. لعقود من الزمن، كان العثور على هؤلاء الأشخاص مسأًلة تعتمد على الحدس البشري، بالاعتماد على خبرة مديري المشاريع لتخمين من يمتلك التأثير الأكبر. ومع ذلك، مع ازدياد حجم المشاريع وعالميتها، لم يعد التخمين كافياً. فالتحدي لا يكمن فقط في العثور على هؤلاء الأشخاص، بل في فهم كيفية موازنة آرائهم المتضاربة. فقد يقول شخص ما إن مستخدماً معيناً حيوي للغاية، بينما يصر آخر على أنه غير ذي صلة. وعندما تتصادم هذه الرؤى الذاتية، غالباً ما تكافح الطرق التقليدية لإيجاد مسار واضح، مما يترك الفرق في حيرة من أمرهم حول من الذي يهم حقاً.

اقترح فريق من الباحثين من جامعة ألميريا طريقة جديدة لحل هذا اللغز، مبتعدين عن مشاعر الحدس نحو نهج رياضي مصمم للتعامل مع الخلاف. يركز عملهم على مفهوم يسمى "البروز" (salience)، وهو ببساطة مقياس لمدى إدراك مدى أهمية أو تأثير شخص ما داخل مجموعة. في دراستهم، عاملوا آراء الأشخاص المختلفين كأدلة، تماماً مثل هيئة محلفين تزن الشهادات. لقد استخدموا إطاراً معروفاً باسم "نظرية الأدلة" (evidence theory)، وهي طريقة طُورت أصلاً للتعامل مع عدم اليقين، لدمج هذه التقييمات الذاتية في صورة واحدة واضحة. لم يبحث الباحثون عن الاتفاق فحسب؛ بل بنوا نظاماً مصمماً خصيصاً لإدارة الصراع. ومن خلال تحليل مدى اختلاف الموصين عن بعضهم البعض، استطاعت طريقتهم تحديد أصحاب المصلحة الذين كانوا مركزيين حقاً للمشروع وأولئك الذين كانوا مجرد ضجيج هامشي.

لاختبار فكرتهم، طبق الباحثون طريقتهم على مجموعة بيانات من واقع الحياة من مشروع في جامعة كوليدج لندن يسمى RALIC. تضمن هذا المشروع دمج أنظمة الوصول إلى المكتبة ومركز اللياقة البدنية، وكان الفريق الأصلي قد حدد بالفعل قائمة تضم 18 شخصاً رئيسياً و28 دوراً. أخذ الباحثون شبكة من التوصيات حيث قام مئات الأشخاص بتقييم تأثير الآخرين على مقياس من صفر إلى عشرة. وأدخلوا هذه التقييمات في نظامهم، الذي حوّل الدرجات إلى اعتقاد مشترك حول من هو الأكثر أهمية. كانت النتائج مذهلة؛ ففي نسخة واحدة من الشبكة، قللت طريقتهم قائمة أصحاب المصلحة المحتملين الأولية بنسبة تقارب 85 بالمائة، مما حصر القائمة في 15 أو 19 فرداً رئيسياً فقط اعتماداً على القاعدة الرياضية المحددة المستخدمة. وفي نسخة أخرى، كان الانخفاض حوالي 70 بالمائة. نجح النظام في تصفية الضجيج، محدداً مجموعة جوهرية تضمنت أشخاصاً فاتوا الفريق الأصلي، مع تأكيد أهمية أولئك الذين كانوا يشتبه بهم بالفعل.

كشفت الدراسة عن علاقة رائعة بين الصراع والوضوح. وجد الباحثون أنه عندما يقل اختلاف الأشخاص الذين يقدمون التوصيات، يستطيع النظام الاتفاق على مجموعة أصغر وأكثر دقة من أصحاب المصلحة الرئيسيين. وعلى العكس من ذلك، عندما تكون الشبكة مليئة بالصراع العالي، يصبح النظام أكثر حذراً، حيث يحدد مجموعة أكبر قليلاً لضمان عدم تفويت أي شيء حيوي. يشير هذا السلوك إلى أن مستوى الخلاف داخل الفريق هو في حد ذاته إشارة مفيدة. كما اكتشف الباحثون أن الطريقة التي يعبر بها الناس عن تفضيلاتهم تهم بشكل هائل. لقد اختبروا ثلاث طرق مختلفة لجمع المدخلات: ترتيب العناصر، أو إعطاء درجة، أو توزيع عدد ثابت من النقاط. ووجدوا أن هذه الطرق المختلفة أنتجت نتائج مختلفة بشكل كبير. فعلى سبيل المثال، في شبكة ذات صراع عالٍ، أدى التغيير من نظام الترتيب إلى نظام التسجيل إلى تغيير جذري في المتطلبات التي تعتبر الأكثر أهمية.

ولعل النتيجة الأكثر أهمية هي أن المجموعة المحددة من الأشخاص الذين اختيروا لتقديم المدخلات غيرت نتيجة أولويات المشروع. فعندما قارن الباحثون الأولويات التي وضعها الجمهور الكامل من أصحاب المصلحة مقابل تلك التي وضعها فقط أصحاب المصلحة "الرئيسيون"، كانت النتائج غالباً مختلفة إحصائياً. وهذا يعني أن الاعتماد على آراء الجميع يمكن أن يؤدي إلى مجموعة من الأهداف تختلف عن الاعتماد على آراء الأشخاص الأكثر نفوذاً. في بعض الحالات، أعطى "الجمهور" الأولوية لميزات لم يهتم بها أصحاب المصلحة الرئيسيون، والعكس صحيح. تشير الدراسة إلى أنه إذا لم يقم الفريق بتصفية من يستمع إليهم بعناية، فإنهم يخاطرون ببناء برمجيات ترضي الكثيرين ولكنها تفشل في إرضاء القلة الذين يقودون نجاح المشروع بالفعل.

خلص الباحثون إلى أن نهجهم يقدم طريقة عملية ومؤتمتة لتحديد الأشخاص المناسبين للاستماع إليهم، محولين عملية ذاتية وفوضوية إلى عملية مهيكلة وكمية. لم يدّعوا أنهم حلوا كل المشكلات في تطوير البرمجيات، لكنهم أثبتوا أن إدارة الصراع لا تتعلق فقط بتهدئة الأمور، بل باستخدام هذا الصراع لتنقية قائمة من يهمون حقاً. ومن خلال معاملة آراء أصحاب المصلحة كبيانات يمكن دمجها وتحليلها، يمكن للفرق تجاوز الحدس واتخاذ القرارات بناءً على إجماع واضح. يسلط هذا العمل الضوء على أنه في الشبكة المعقدة لمشاريع البرمجيات الحديثة، فإن معرفة من يجب الاستماع إليه لا تقل أهمية عن معرفة ما يجب بناؤه. وتعد هذه الدراسة تذكيراً بأن الطريق إلى مشروع ناجح لا يبدأ غالباً بقائمة ميزات، بل بفهم دقيق للشبكة البشرية الكامنة وراءه.