Diagnosing Operational Waste and Barriers to Material-Value Retention in Project-Based Welding: An Integrated VSM-PAM and Thematic Analysis Approach

في عالم التصنيع، هناك توتر مستمر بين تدفق العمل وتكلفة الانتظار. فعندما تصنع مصانع آلاف القطع المتطابقة على حزام ناقل، يكون الهدف بسيطاً: إبقاء الأجزاء في حركة مستمرة بحيث تُحسب كل ثانية. ولكن عندما يبني المصنع مشاريع فريدة ومعقدة — مثل الهياكل المخصصة للقطارات أو الآلات الثقية — يتغير الإيقاع. هنا، يصل العمل في دفعات، وتصل قطع مختلفة في أوقات متفاوتة، وتعتمد جودة المنتج النهائي على سلسلة من الفحوصات التي يمكن أن تتعثر بسهولة. وفي هذه البيئات، غالباً ما تظل المواد القيمة راكدة، أو والأسوأ من ذلك، تتعرض للتلف والهدر، لأن النظام غير مصمم للتعامل مع فوضوية العمل المخصص. ولفهم أين تضيع القيمة، يبحث الخبراء عن شيئين: الوقت الذي يضيف قيمة للمنتج، والوقت الذي يهدرها ببساطة. كما يبحثون أيضاً عن العوائق الخفية التي تمنع استخدام المواد بشكل كامل، مثل سوء التخطيط أو نقص التنسيق بين العمال.

ركزت دراسة حديثة على نوع محدد من اللحام القائم على المشاريع المستخدم في بناء العربات المتحركة، وهي الهياكل المعدنية الثقيلة التي تدعم عربات القطارات. أراد الباحثون معرفة كيفية استخدام الوقت والمواد بدقة في بيئة واقعية حيث لا يتشابه العمل مرتين. لم يعتمدوا على التخمين أو نماذج الكمبيوتر وحدها، بل ذهبوا مباشرة إلى أرض المصنع لمراقبة العمل أثناء حدوثه. قاموا برسم خريطة لرحلة مشروع واحد بالكامل، من لحظة وصول المعدن الخام إلى لحظة فحص اللحام النهائي. تتبعوا كل ثانية كان يُعمل فيها على المعدن وكل ثانية كان فيها ساكناً فقط. وللحصول على الصورة الكاملة، تحدثوا أيضاً مع الأشخاص الذين يقومون بالعمل، وسألوهم عن الصعوبات التي واجهوها والأسباب التي تؤدي أحياناً إلى توقف العمل.

جمع الفريق بين طريقتين مختلفتين للنظر في العملية. رسمت إحدى الطريقتين خريطة تفصيلية للجدول الزمني، توضح بالضبط المدة التي استغرقها المشروع وأين حدثت التأخيرات. أما الطريقة الأخرى فقد نظرت في الإجراءات المحددة التي اتخذها العمال، وصنفتها إلى ثلاث فئات: العمل الذي يشكل المعدن فعلياً، والعمل الضروري الذي لا يغير المعدن، والعمل الذي هو مجرد انتظار. كما بحثوا عن ثمانية أنواع شائعة من الهدر التي تعصف بالتصنيع، مثل صنع الكثير من القطع في وقت مبكر جداً، أو نقل المواد دون داعٍ، أو إصلاح الأخطاء التي لم يكن ينبغي أن تحدث في المقام الأول. ولفهم الجانب البشري للمشكلة، حللوا مقابلات مع أربعة عمال رئيسيين، بحثاً عن أنماط فيما قالوه عن تحدياتهم اليومية.

كشفت النتائج عن نظام أقل كفاءة بكثير مما يبدو عليه. بلغ إجمالي الوقت من البداية إلى النهاية للمشروع ما يقرب من 170 ساعة. ومن هذا الوقت الهائل، قُضي حوالي 90 ساعة فقط في عمليات اللحام وتشكيل المعدن، بينما ضاعت الـ 7- 79 ساعة المتبقية في الانتظار. وعندما فكك الباحثون العمل بشكل أكبر، وجدوا أن ما يزيد قليلاً عن نصف الوقت قد قُضي في مهام تضيف قيمة. بينما قُضي جزء ضئيل جداً في مهام ضرورية لكنها لا تضيف قيمة، مثل نقل قطعة إلى مكان أفضل للفحص. ولكن ما يقرب من نصف الجدول الزمني بأكمعه ضاع في الانتظار. وكان كل نوع من أنواع الهدر التشغيلي حاضراً في العملية؛ فقد كان المعدن راكداً، وكانت القطع تُنقل ذهاباً وإياباً، وكانت هناك حالات من اللحام الزائد، حيث استُخدمت مواد أكثر مما هو مطلوب.

حددت الدراسة أن هذه التأخيرات والأهدار لم تكن حوادث عشوائية، بل كانت نتيجة شبكة من القضايا المترابطة. نبعت المشكلات الأكثر أهمية من مدى التزام العمال بقواعد تسلسل اللحام والمعايير. فعندما كانت عملية الفحص غير واضحة أو عندما لم تكن الأدوات والمواد المناسبة جاهزة عند الحاجة، يتوقف الخط بأكمله. كما أدت فجوات التواصل بين الفرق المختلفة إلى عدم تدفق المعلومات بسلاسة، وفي بعض الأحيان افتقر العمال إلى التدريب المحدد أو الانضباط المطلوب للحفاظ على سير العملية دون أخطاء. ووجد الباحثون أيضاً أدلة على أن المصنع لم يستغل قيمة مواده بالكامل؛ فبينما كان يتم فصل بعض خردة المعادن لإعادة التدوير، كانت هناك فرص ضائعة لإعادة استخدام القطع المتبقية أو استخدام موارد الإنتاج بكفاءة أكبر.

تشير الدراسة إلى أن مشكلات هدر الوقت وهدر المواد مرتبطة بعمق ببعضها البعض. فالانتظار، وتراكم الأعمال غير المكتملة، واللحام الزائد، والحاجة إلى إصلاح العيوب، كلها تنبع من نفس الأسباب الجذرية: مزيج من عيوب العمليات، وقضايا ضبط الجودة، وعدم جاهزية الموارد، والعوامل البشرية. ومن خلال النظر إلى المصنع عبر هذه العدسة المزدوجة، تمكن الباحثون من إظهار أن إصلاح الهدر التشغيلي هو نفسه إصلاح العوائق التي تحول دون الحفاظ على قيمة المواد. لا تقدم النتائج حلاً سحرياً أو علاجاً سريعاً، لكنها تقدم تشخيصاً واضحاً ومفصلاً لأماكن تعطل النظام. إنها تظهر أنه في عمليات اللحام القائمة على المشاريع، يكمن طريق توفير المال والمواد في فهم العلاقة المعقدة بين الناس، والقواعد، وتدفق العمل نفسه.