Failure-Tolerant and Success-Celebrating Organizational Cultures: Effects on Employee Motivation and Job Satisfaction
تُظهر هذه الدراسة أن الثقافات التنظيمية التي تحتفي بالنجاح وتتعامل مع الفشل كفرصة للتعلم —بدلاً من فرض عواقب سلبية— تعزز بشكل كبير الرضا الوظيفي والدافع الذاتي لدى الموظفين، بينما تقلل من فقدان الدافعية.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
يعد العمل جزءاً مركزياً في حياة البالغين، حيث يستحوذ على جزء كبير من ساعات يقظتهم ويشكل إيقاعات حياتهم اليومية. وبسبب ذلك، فإن الطريقة التي يشعر بها الناس تجاه وظائفهم تكتسب أهمية بالغة، ليس فقط من أجل سعادتهم الشخصية، بل أيضاً من أجل صحة المؤسسات التي يخدمونها. هناك قوتان محركتان تدفعان الموظفين للتفاعل مع عملهم: التحفيز والرضا. فالتحفيز هو المحرك الداخلي الذي يدفع الشخص للعمل، بينما الرضا هو الشعء بالاستقرار والامتلاء الذي يستمدونه من أدوارهم. وعندما يكون هذان العاملان مرتفعين، يميل الناس إلى العمل بالتزام وطاقة أكبر، أما عندما ينخفضان، فقد يتراجع الأداء وقد يغادر الناس العمل. وثمة عامل حاسم، وإن كان يُغفل عنه غالباً، في هذه المعادلة، وهو كيفية استجابة المنظمة عندما تسوء الأمور أو عندما تسير على ما يرام. وبين أنه من البديهي أن النجاح شعور جيد والفشل شعور سيئ، إلا أن ثقافة مكان العمل — وهي القواعد غير المكتوبة والقيم المشتركة التي تحدد كيفية استجابة القادة والزملاء لهذه الأحداث — يمكن أن تغير بشكل جذري التأثير النفسي لتلك اللحظات. فإذا تعامل مكان العمل مع الخطأ كفرصة للتعلم، فقد يعزز ذلك من عزيمة الموظف، أما إذا تعامل مع الخطأ نفسه كسبب للعقاب، فقد يحطم ثقته بنفسه. إن فهم هذه الديناميكية أمر ضروري لكل مهتم بكيفية عمل البشر داخل المجموعات.
سعت دراسة حديثة أجراها باحثون في جامعة بودابست للتكنولوجيا والاقتصاد إلى رسم خارطة لهذا المجال بدقة. أراد الفريق، بقيادة كيتي كيس، فهم كيفية تأثير ممارسات تنظيمية محددة تتعلق بالنجاح والفشل على تحفيز الموظفين ورضاهم الوظيفي بدقة. ولتحقيق ذلك، ركزوا على نهجين ثقافيين متميزين: ثقافة "الاحتفاء بالنجاح"، حيث يتم الاعتراف بالإنجازات ومشاركتها علانية، وثقافة "التسامح مع الفشل"، حيث تُقبل الأخطاء كجزء من العملية بدلاً من إخفائها أو معاقبة مرتكبها. عمل الباحثون مع مجموعة مكونة من 415 موظفاً في المجر، تتراوح أعمارهم بين 18 و59 عاماً، وشغلوا أدواراً متنوعة من الموظفين غير الإداريين إلى القادة رفيعي المستوى. أكمل هؤلاء المشاركون استطلاعات مفصلة صُممت لقياس تجاربهم الشخصية مع نجاحات وخسارات مكان العمل، ومستوى رضاهم الوظيفي، وأنواع التحفيز المحددة التي تدفع عملهم. ولأن الأدوات الموجودة لم تكن تلتقط تماماً الفروق الدقيقة في كيفية تعامل المنظمات مع هذه الأحداث، اضطر الباحثون أولاً إلى بناء وتطوير مقاييسهم الخاصة لتتبع هذه الممارسات الثقافية بدقة.
كشفت النتائج عن نمط واضح وقوي يربط بين كيفية تعامل المنظمة مع النتائج وبين شعور موظفيها وأدائهم. فعندما تحتفي المنظمة بنشاط بالنجاح — وتحديداً من خلال الابتهاج الصادق — أفاد الموظفون بمستويات أعلى من الرضا الوظيفي وشعور أقوى بالدافع الداخلي. وقد ارتبط هذا النوع من الاحتفاء بـ "التحفيز الجوهري"، وهو الرغبة في العمل لأن المهمة نفسها ممتعة أو ذات مغزى، بدلاً من مجرد العمل من أجل مكافأة. وعلى العكس من ذلك، عندما ركزت المنظمة على العواقب السلبية للفشل، مثل العقاب أو اللوم، كانت النتائج مختلفة تماماً؛ حيث أفاد الموظفون في هذه البيئات بانخفاض مستويات الرضا الوظيفي وصعود حالة "انعدام التحفيز"، وهي حالة يشعرون فيها بفقدان الغرض أو السبب للعمل على الإطلاق. وفي هذه الحالات، أصبح الدافع للعمل متعلقاً بتجنب المشاكل أو تلبية المتطلبات الخارجية بدلاً من الانخراط الشخصي.
كما ميزت الدراسة بين مجرد قبول حدوث الفشل وبين العواقب الفعلية التي تتبع الخطأ. ووجد الباحثون أنه عندما تقبل المنظمة الفشل كجزء مشروع من التعلم، فإنها تدعم النتائج الإيجابية، بما في ذلك الرضا العالي والعقلية التكيفية. ومع ذلك، فإن هذا التأثير الإيجابي يتلاشى إذا ظلت المنظمة تفرض عواقب سلبية على الفرد. وأظهرت البيانات أن التهديد المتصور بالعقاب على الفشل قلل مباشرة من الرضا الوظيفي وزاد من الاعتماد على الضغوط الخارجية للعمل. ومن الجدير بالذكر أنه بينما كان "الابتهاج" بالنجاح مؤشراً هاماً للرضا، فإن جوانب أخرى من ثقافة النجاح، مثل الطقوس الرسمية، لم تظهر ارتباطاً إحصائياً معنوياً بالرضا الوظيفي في التحليل النهائي. وجوهر الأمر هو أن المنظمة قد تقول إنها "متسامحة" مع الفشل، ولكن إذا كان الواقع يتضمن اللوم أو الجزاءات، فإن السلامة النفسية المطلوبة ليزدهر الموظفون تضيع. وتشير الدراسة إلى أن مكان العمل ليكون داعماً حقاً، يجب أن يقوم بشيئين في آن واحد: يجب أن يحتفي بالنجاحات بنشاط لبناء الثقة والتواصل، ويجب أن يضمن مقابلة الإخفاقات بالدعم وفرص التعلم بدلاً من الخوف.
تقدم هذه الدراسة نظرة ملموسة على آليات ثقافة مكان العمل، متجاوزة النصائح العامة لتوضح بالضبط أي السلوكيات هي المؤثرة. تشير الدراسة إلى أن طريقة تفاعل الفريق مع موعد نهائي فائت أو إطلاق مشروع ناجح ليست مجرد مسألة معنويات؛ بل إنها تشكل الاحتياجات النفسية الأساسية للموظفين. فعندما يشعر الناس بالكفاءة والدعم، حتى عندما يتعثرون، يكونون أكثر عرضة للبقاء منخرطين وراضين. وعندما يشعرون بالحكم عليهم أو بالتهديد، يتضاءل دافعهم. وخلص الباحثون إلى أن خلق بيئة عمل صحية يتطلب توازناً مدروساً بين الاحتفاء بالانتصارات وإزالة مرارة الخسائر. ومن خلال قياس هذه الممارسات الثقافية المحددة، تقدم الدراسة طريقة جديدة للمنظمات لفهم تأثيرهن على الأشخاص الذين يعملون لديهن، مما يشير إلى أن الطريق نحو قوة عاملة متحفزة يكمن في كيفية اختيار القادة للاستجابة للتقلبات الحتمية في العمل اليومي.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.