Exploring the Interplay of Mindfulness Workload and Organisational Support in Employee Wellbeing
यह अध्ययन तर्क देता है कि जबकि माइंडफुलनेस (सचेतनता) व्यक्तिगत तनाव नियमन में सहायता करती है, इसकी प्रभावशीलता कलंक और प्रतिस्पर्धी संस्कृति जैसे कार्यस्थल के प्रणालीगत अवरोधों द्वारा महत्वपूर्ण रूप से सीमित है, जिसके लिए कर्मचारी कल्याण को वास्तव में बढ़ाने हेतु व्यक्तिगत लचीलापन प्रशिक्षण को संरचनात्मक कार्यभार प्रबंधन और सहायक नेतृत्व के साथ संयोजित करने वाले एक एकीकृत दृष्टिकोण की आवश्यकता है।
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आधुनिक कार्यस्थल में, प्रदर्शन करने का दबाव निरंतर बना रहता है। कर्मचारी कठिन समय-सीमाओं, भारी कार्यभार और हर समय उपलब्ध रहने की अपेक्षाओं का सामना करते हैं। लोगों को इस तनाव से निपटने में मदद करने के लिए, कई कंपनियों ने माइंडफुलनेस (सजगता) की ओर रुख किया है। इस अभ्यास में मन को बिना किसी विचार या भावना को परखे, वर्तमान क्षण पर केंद्रित रहने के लिए प्रशिक्षित करना शामिल है। यह व्यापक रूप से माना जाता है कि यदि कोई कर्मचारी केवल बेहतर तरीके से सांस लेना सीख ले या प्रतिक्रिया देने से पहले रुकना सीख जाए, तो वह लगभग किसी भी कार्य के दबाव को संभाल सकता है। यह विचार एक सरल धारणा पर आधारित है: कि तनाव एक आंतरिक समस्या है जिसे आंतरिक उपकरणों से हल किया जा सकता है। हालांकि, शोध का एक बढ़ता हुआ समूह सुझाव देता है कि व्यक्ति की मानसिकता जितनी महत्वपूर्ण है, उतना ही महत्वपूर्ण परिवेश भी है। यदि कार्यस्थल अराजक, गैर-सहायक या सांस्कृतिक रूप से प्रतिकूल है, तो सबसे कुशल अभ्यासी के प्रयास भी बाधित हो सकते हैं।
टेक्नोलॉजिकल यूनिवर्सिटी डबलिन के दो शोधकर्ताओं, भुवन इसरानी और तरुण इसरानी ने इस विचार का परीक्षण करने के लिए कि माइंडफुलनेस वास्तव में वास्तविक निजी क्षेत्र के कार्यालयों में कैसे काम करती है, इस पर बारीकी से नज़र रखी। वे जानना चाहते थे कि क्या व्यक्तिगत शांति वास्तव में संरचनात्मक अराजकता पर विजय पा सकती है। इसके लिए, उन्होंने विभिन्न कंपनियों के 28 कर्मचारियों का साक्षात्कार लिया। केवल यह पूछने के बजाय कि लोग कैसा महसूस करते हैं, शोधकर्ताओं ने इन बातचीत को एक मानचित्र की तरह माना। उन्होंने प्रत्येक उत्तर को विशिष्ट विषयों में विभाजित किया—जैसे कि "बॉस द्वारा समर्थित महसूस करना," "सांस लेने के लिए समय न होना," या "सहकर्मियों से निर्णय (जजमेंट) का डर"—और फिर यह देखने के लिए कंप्यूटर विश्लेषण का उपयोग किया कि ये विषय कैसे जुड़े हुए हैं। उन्होंने पैटर्न खोजने के लिए देखा कि कर्मचारियों के कौन से समूह फल-फूल रहे हैं और कौन संघर्ष कर रहे हैं, और उन्होंने कार्यस्थल में सहायक कारकों और हानिकारक कारकों के बीच संतुलन को मापा।
अध्ययन में पाया गया कि हालांकि माइंडफुलनेस वास्तविक लाभ प्रदान करती है, लेकिन यह एक टूटी हुई प्रणाली से श्रमिकों की रक्षा करने वाली कोई जादुई ढाल नहीं है। जिन कर्मचारियों ने शोधकर्ताओं से बात की, उन्होंने पुष्टि की कि माइंडफुलनेस उन्हें तनाव प्रबंधित करने में मदद करती है, उनके ध्यान को सुधारती है, और उन्हें सहकर्मियों के प्रति अधिक धैर्यवान बनाती है। उन्होंने इसे एक उपयोगी "पॉज बटन" के रूप में वर्णित किया जो उन्हें किसी कठिन ईमेल या अचानक आए संकट पर क्रोधित प्रतिक्रिया देने से रोकता है। हालांकि, शोधकर्ताओं ने पाया कि यह उपकरण तभी काम करता है जब आसपास का वातावरण इसे कार्य करने की अनुमति देता है। जब कार्यभार बहुत अधिक होता है, समय-सारणी बहुत कठोर होती है, या संस्कृति बहुत प्रतिस्पर्धी होती है, तो माइंडफुलनेस के लाभ समाप्त हो जाते हैं। डेटा ने दिखाया कि अधिकांश श्रमिकों के लिए, उनके दैनिक कार्यों में बाधाएं उनके द्वारा मुकाबला करने के लिए दिए गए व्यक्तिगत उपकरणों से अधिक मजबूत थीं।
इस समस्या के पैमाने को समझने के लिए, शोधकर्ताओं ने सभी साक्षात्कारों में लाभ या बाधा के प्रत्येक उल्लेख की गिनती की। उन्होंने पाया कि कर्मचारी द्वारा बताए गए प्रत्येक लाभ या सहायक कारक के लिए, उन्हें रोकने वाले एक से अधिक बाधाएं थीं। विशेष रूप से, बाधाएं सहायता की तुलना में 11 प्रतिशत अधिक थीं। इसका अर्थ है कि अध्ययन किए गए औसत कार्यस्थल में, संरचनात्मक घर्षण—काम का अत्यधिक बोझ, स्थान की कमी और गैर-सहायक नेतृत्व का निरंतर खिंचाव—व्यक्तिगत लचीलेपन और संगठनात्मक सहायता के संयुक्त भार से अधिक भारी था। लगभग 40 प्रतिशत प्रतिभागी ऐसी स्थिति में थे जहाँ बाधाएं इतनी गंभीर थीं कि वे उस अनुभव का सामना कर रहे थे जिसे शोधकर्ता "तीव्र परिचालन प्रतिरोध" (एक्यूट ऑपरेशनल रेजिस्टेंस) कहते हैं। इन लोगों के लिए, नौकरी का तनाव व्यक्तिगत मुकाबला रणनीतियों के अकेले संभालने के लिए बहुत अधिक था।
अध्ययन ने यह भी खुलासा किया कि सभी कर्मचारी इस घर्षण का एक समान अनुभव नहीं करते हैं। प्रतिभागियों को उनकी चुनौतियों और सहायता के विशिष्ट मिश्रण के आधार पर समूहों में विभाजित करके, शोधकर्ताओं ने चार अलग-अलग प्रकार के श्रमिकों की पहचान की। एक छोटा समूह, लगभग 11 प्रतिशत, "स्ट्रेस-रीफ्रेमर्स" (तनाव को नया रूप देने वाले) थे। ये व्यक्ति अपनी कंपनियों द्वारा समर्थित महसूस करते थे और दबाव को खतरे के बजाय एक प्रेरक के रूप में देखते थे। एक अन्य छोटा समूह, लगभग 14 प्रतिशत, "ग्रोथ-ओरिएंटेड प्रैक्टिशनर्स" (विकास-उन्मुख अभ्यासी) थे जो अपनी भावनात्मक बुद्धिमत्ता और संबंधों को सुधारने के लिए माइंडफुलनेस का उपयोग करते थे, और उन्हें बहुत कम बाधाओं का सामना करना पड़ता था। तीसरा समूह, भी लगभग 11 प्रतिशत, "रिएक्टिव कोपर्स" (प्रतिक्रियाशील रूप से जूझने वाले) थे। वे अस्तित्व बचाने के लिए माइंडफुलनेस पर बहुत अधिक निर्भर थे क्योंकि उन्हें उच्च कलंक (स्टिग्मा) और सख्त समय-सीमाओं का सामना करना पड़ता था, और वे इस अभ्यास का उपयोग केवल दिन को जीवित रहने के लिए करते थे।
सबसे बड़ा समूह, जो कार्यबल के लगभग दो-तिहाई हिस्से का प्रतिनिधित्व करता था, एक श्रेणी में आता था जिसे शोधकर्ताओं ने "सिस्टमिकली कंस्ट्रेंड मेजॉरिटी" (व्यवस्थागत रूप से बाधित बहुमत) कहा। इन 18 कर्मचारियों ने बाधाओं के एक पूर्ण तूफान का सामना किया: वे माइंडफुलनेस का अभ्यास करने के लिए जज किए जाने का अनुभव करते थे, उनके प्रबंधक उदाहरण पेश नहीं करते थे, उनके पास अत्यधिक कार्यभार था, और उनके पास अभ्यास करने के लिए शांत स्थान की कमी थी। इस समूह के लिए, अध्ययन ने पाया कि व्यक्तिगत लचीलापन प्रशिक्षण अपर्याप्त था। वे इच्छाशक्ति की कमी के कारण विफल नहीं हो रहे थे; वे इसलिए विफल हो रहे थे क्योंकि उनके आसपास की व्यवस्था उन्हें थकाने के लिए बनाई गई थी। शोधकर्ताओं ने नोट किया कि इस समूह में, बाधाएं इतनी प्रभावी थीं कि व्यक्तिगत मुकाबला तंत्र नौकरी की अनियंत्रित मांगों की भरपाई नहीं कर सके।
अध्ययन में एक प्रमुख खोज संस्कृति और नेतृत्व की भूमिका थी। विश्लेषण ने दिखाया कि "कलंक और गलत धारणाएं" कार्यस्थल में सबसे अधिक जुड़ी हुई बाधा थीं। जब कर्मचारियों को लगा कि माइंडफुलनेस का अभ्यास करने से वे अपने साथियों के सामने कमजोर या अजीब दिखेंगे, तो उन्होंने इसे करना बंद कर दिया। इसी प्रकार, "प्रतिस्पर्धी कार्य संस्कृति" एक सेतु के रूप में कार्य करती थी जो उच्च नौकरी की मांगों को व्यक्तिगत तनाव से जोड़ती थी। यदि कोई कंपनी संस्कृति निरंतर भागदौड़ को पुरस्कृत करती है और ठहराव को दंडित करती है, तो माइंडelness को प्राथमिकता देना असंभव हो जाता है। डेटा ने दिखाया कि जब नेताओं ने सक्रिय रूप से स्वस्थ आदतों का मॉडल प्रस्तुत किया और ब्रेक लेने के लिए प्रोत्साहित किया, तो कर्मचारी सफल होने के लिए बहुत अधिक सक्षम थे। इसके विपरीत, जब प्रबंधकों ने केवल आउटपुट पर ध्यान केंद्रित किया और कल्याण की अनदेखी की, तो किसी भी प्रशिक्षण कार्यक्रम के लाभ लुप्त हो गए।
शोधकर्ताओं ने यह भी देखा कि क्या लिंग, पद या शिक्षा स्तर जैसे कारक लोगों के इन मुद्दों के अनुभव को बदलते हैं। उन्होंने पाया कि लगभग हर चीज़ के लिए, उत्तर 'नहीं' था। अत्यधिक कार्यभार, समय की कमी और कलंक का डर जैसी समस्याएं सार्वभौमिक थीं। वे अध्ययन में शामिल सभी लोगों को प्रभावित करती थीं, चाहे उनकी पृष्ठभूमि कुछ भी हो। एकमात्र अपवाद स्वयं कलंक का मुद्दा था, जो एक व्यक्ति के विशिष्ट समूह के आधार पर थोड़ा भिन्न था, जो यह सुझाव देता है कि सामाजिक निर्णय एक स्थानीयकृत लेकिन शक्तिशाली शक्ति है। इस सार्वभौमिकता ने इस विचार को पुख्ता किया कि समस्या कर्मचारियों के साथ नहीं, बल्कि आधुनिक कार्यस्थल की साझा स्थितियों के साथ है।
अंततः, अध्ययन निष्कर्ष निकालता है कि माइंडफुलनेस एक मूल्यवान उपकरण है, लेकिन यह एक स्टैंडअलोन समाधान नहीं है। यह एक बड़ी रणनीति के हिस्से के रूप में सबसे अच्छा काम करता है जिसमें तनाव के मूल कारणों को ठीक करना शामिल है। यदि कोई संगठन कल्याण में सुधार करना चाहता है, तो वह केवल कर्मचारियों को सांस लेना नहीं सिखा सकता और फिर उन्हें असंभव समय-सीमाओं और गैर-सहायक बॉस से निपटने के लिए अकेला नहीं छोड़ सकता। साक्ष्य बताते हैं कि सतत कल्याण के लिए एक दोहरी रणनीति की आवश्यकता है: व्यक्तियों को लचीलेपन का प्रशिक्षण देना और साथ ही घर्षण को कम करने के लिए कार्य वातावरण को पुनर्गठित करना। इसका अर्थ है कर्मचारियों को उनके शेड्यूल पर अधिक नियंत्रण देना, यह सुनिश्चित करना कि प्रबंधक उदाहरण पेश करें, और एक ऐसी संस्कृति बनाना जहाँ ब्रेक लेना कमजोरी के बजाय शक्ति का संकेत माना जाए। इन संरचनात्मक परिवर्तनों के बिना, सबसे नेक इरादे वाले माइंडफुलनेस कार्यक्रम संभवतः कार्यबल के उस बड़े हिस्से तक पहुँचने में विफल रहेंगे जो प्रणालीगत दबाव के भार तले संघर्ष कर रहा है।
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