Equifinal pathways of firm innovation: Evidence from Chinese wine enterprises
Utilizzando l'analisi qualitativa comparativa con insiemi fuzzy su 202 imprese vinicole cinesi, questo studio rivela che un'elevata innovazione è raggiunta attraverso molteplici percorsi equifinali in cui la trasformazione digitale organizzativa funge da condizione centrale, sinergizzando spesso con la produzione, il processo, la dimensione aziendale e l'apertura del mercato per guidare i risultati.
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Nel mondo del business, le aziende spesso cercano un singolo ingrediente segreto che garantisca il successo, credendo che se acquistano il software giusto o assumono le persone giuste, l'innovazione seguirà automaticamente. Tuttavia, la moderna teoria del management suggerisce che la capacità di un'azienda di creare qualcosa di nuovo dipenda meno da uno strumento singolo e più da come le diverse parti dell'organizzazione lavorano insieme. Questa idea si basa su due concetti principali. Primo, un'azienda ha bisogno di risorse preziose, come lavoratori qualificati o tecnologie uniche, per competere. Secondo, deve avere la capacità di percepire i cambiamenti del mercato, cogliere le opportunità e trasformare le proprie operazioni per adattarsi. Quando questi elementi si allineano, un'impresa può trasformare gli investimenti digitali in vere svolte nel mondo reale. La domanda che i ricercatori pongono non è solo se gli strumenti digitali aiutino, ma come diverse combinazioni di questi strumenti, la dimensione dell'azienda e le condizioni del mercato locale creino percorsi verso l'innovazione.
Un team di ricercatori si è proposto di esplorare questa complessa relazione all'interno del settore vinicolo cinese, un settore che fonde l'agricoltura tradizionale con la moderna produzione e il marketing. Hanno raccolto dati da 202 imprese vinicole in tutta la Cina, intervistandole sull'uso della tecnologia digitale in tre aree specifiche: come coltivano l'uva e producono vino, come gestiscono i loro processi aziendali quotidiani e come organizzano i loro team interni e la cultura. Hanno anche osservato la dimensione di ciascuna azienda e quanto fossero aperti i mercati regionali locali alla concorrenza. Inveve di cercare una singola causa, i ricercatori hanno utilizzato un metodo che mappa come diverse condizioni si combinano per produrre risultati, proprio come uno chef che comprende che un piatto può essere delizioso attraverso diverse combinazioni di ingredienti piuttosto che attraverso una singola ricetta specifica.
Lo studio ha scoperto che non esiste un unico percorso verso alti livelli di innovazione. Invece, i ricercatori hanno identificato quattro modi distinti in cui le aziende vinicole hanno utilizzato con successo gli strumenti digitali per creare nuovi prodotti, vincere premi e ottenere brevetti. Questi percorsi possono essere raggruppati in tre strategie principali. La prima strategia si basa su una potente combinazione tra la digitalizzazione della produzione effettiva del vino e dei processi aziendali che la supportano, come il monitoraggio dei dati di vendita o l'uso dei social media per ascoltare i clienti. Le aziende che seguono questo percorso non devono necessariamente aver trasformato completamente la propria cultura gestionale interna, ma devono essere abbastanza grandi da poter permettersi la scala necessaria per rendere efficienti tali cambiamenti produttivi. In questo scenario, la dimensione stessa dell'azienda agisce come un stabilizzatore, permettendo loro di ottimizzare i vigneti e i processi di vinificazione per produrre beni di qualità superiore che ottengano il riconoscimento del settore.
Un secondo percorso, più completo, prevede la trasformazione di ogni aspetto dell'azienda simultaneamente. Le aziende che percorrono questa strada digitalizzano la loro produzione, i loro processi aziendali e la loro cultura organizzativa interna contemporaneamente. Questo approccio è unico perché non richiede che l'azienda sia grande; anche le imprese piccole e micro possono avere successo se raggiungono questa piena sinergia. Queste piccole imprese utilizzano gli strumenti digitali per gestire le proprie operazioni, interagire con i clienti online e aggiornare le proprie attrezzature, tutto nello stesso momento. Lo studio suggerisce che quando una piccola azienda riesce a integrare tutte e tre le dimensioni digitali, può competere efficacemente con i rivali più grandi, concentrando spesso i propri sforzi di innovazione sul miglioramento della qualità del proprio vino piuttosto che sul semplice lancio di nuovi prodotti.
La terza strategia si basa fortemente sulla dimensione dell'azienda e sull'apertura del mercato in cui opera. Nelle regioni in cui il mercato è competitivo e aperto, le grandi aziende possono sfruttare le proprie risorse per guidare l'innovazione. Queste imprese spesso combinano gli strumenti di gestione digitale con la produzione digitale o con il miglioramento dei processi digitali. La ricerca indica che, per questi grandi attori, il mercato aperto funge da catalizzatore, spingendoli a utilizzare le proprie dimensioni e capacità digitali per sviluppare nuovi brevetti e prodotti. In questi casi, la trasformazione digitale dell'organizzazione funziona meglio quando è abbinata al lato della produzione fisica o al lato dei processi, creando una struttura che permette all'azienda di attingere risorse sia dall'interno che dall'esterno per alimentare la crescita.
Fondamentalmente, lo studio ha anche rivelato cosa accade quando queste condizioni mancano. I ricercatori hanno scoperto che possedere semplicemente strumenti digitali non è sufficiente. Se un'azienda manca di una cultura organizzativa digitale e opera in un mercato chiuso, anche la tecnologia di produzione avanzata fallirà nel generare innovazione. Questo risultato evidenzia come la trasformazione digitale dell'organizzazione — ovvero il modo in cui un'azienda gestisce le proprie persone e la propria strategia in modo digitale — agisca come un catalizzatore centrale nella maggior parte degli scenari di successo, sebbene non sia strettamente necessaria se un'azienda possiede una forte digitalizzazione della produzione e dei processi. Essa funge da ponte che trasforma gli investimenti digitali grezzi in risultati concreti. Senza questo ponte, e senza un mercato aperto che fornisca pressione esterna e opportunità, le aziende possono trovarsi bloccate con tecnologie costose che offrono scarsi ritorni.
I ricercatori hanno confermato che questi risultati sono robusti testandoli contro diversi parametri statistici e variazioni casuali, assicurando che i modelli individuati fossero reali e non solo un caso fortuito nei dati. Hanno concluso che l'industria vinicola, e probabilmente altri settori tradizionali, non ha bisogno di seguire un modello rigido e universale per innovare. Al contrario, le aziende hanno la libertà di scegliere un percorso che si adatti alle loro specifiche risorse e al loro ambiente. Una piccola cantina potrebbe avere successo integrando pienamente tutti gli aspetti digitali, mentre una grande potrebbe riuscirci concentrandosi sulla produzione e sui processi, facendo affidamento sulle proprie dimensioni e sull'apertura del mercato. La lezione chiave è che l'innovazione è il risultato di come i diversi pezzi si incastrano, e comprendere queste combinazioni specifiche permette alle imprese di trovare la strategia giusta per la propria situazione unica.
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