Negotiating Phantom Autonomy through Strategic Leadership to Cultivate Innovation Culture in Ethiopian Government TVET Colleges
Questo studio di teoria fondata costruttivista rivela che, nei college TVET della Regione di Sidama in Etiopia, una cultura dell'innovazione sostenibile viene coltivata non attraverso l'autorizzazione formale, ma attraverso un processo di leadership strategica di "negoziazione dell'autonomia fantasma", in cui i leader e il personale utilizzano il bricolage e tattiche di guerriglia per creare spazi informali per l'innovazione prima di cercare la legittimazione istituzionale.
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La vita segreta dell'innovazione: quando le regole ostacolano il progresso
Immaginate una scuola dove il preside dovrebbe lasciare che gli insegnanti provino modi nuovi ed entusiasmanti per insegnare, ma il distretto scolastico continua a controllare ogni matita e ogni gomma prima che possano essere utilizzate. Questo è il mondo dell'Istruzione e Formazione Tecnica e Professionale (TVET) in Etiopia. È un luogo in cui il governo vuole che gli studenti diventino imprenditori e inventori, ma le vecchie regole della burocrazia spesso rendono difficile muoversi velocemente. Per capire come avviene il cambiamento qui, dobbiamo guardare ad alcune grandi idee. Primo, c'è la Leadership Strategica, che di solito significa un capo con una grande visione. Ma in questa storia, è più simile a un insegnante che aiuta silenziosamente uno studente a far passare un'idea nuova oltre le regole. Secondo, c'è una Cultura dell'Innovazione, che non è solo un poster sul muro; è l'abitudine quotidiana di provare cose nuove anche quando fa paura. Infine, c'è l'Autonomia Fantasma, un termine altisonante per descrivere una situazione che sembra libertà, ma non è ancora del tutto reale. È come avere la chiave di una porta di cui qualcun altro tiene ancora la maniglia. Perché questo è importante? Perché se riusciamo a capire come le persone creano nuove idee in luoghi ristretti e ricchi di regole, possiamo aiutare le scuole e le organizzazioni ovunque a crescere, anche quando non hanno risorse illimitate o una libertà totale.
Il documento: Come gli insegnanti giocano a fare i "Guerriglia" per far accadere il cambiamento
Questo articolo di ricerca si addentra nel mondo nascosto di tre college TVET governativi nella regione di Sidama, in Etiopia. I ricercatori, Ashenaf Argata Yona e Abaya Geleta, volevano risolvere un mistero: come nasce realmente una cultura dell'innovazione in un luogo che dovrebbe essere libero, ma che è in realtà controllato da rigide regole governative? Non si sono limitati a porre domande; hanno passato un anno ad ascoltare 2
8 persone, osservando 18 diverse scene nei college e leggendo 78 documenti ufficiali. Hanno utilizzato un metodo chiamato Grounded Theory, che è come costruire una mappa camminando sul sentiero stesso piuttosto che limitarsi a leggere una guida.
La grande scoperta è un concetto che chiamano "Negoziare l'Autonomia Fantasma". Ecco il colpo di scena: il governo ha detto ai college: "Siete autonomi! Potete tenere l'80% del denaro che guadagnate!". Ma nella realtà, i college dovevano chiedere il permesso per spendere quel denaro, e il processo era così lento e complicato che la libertà sembrava un fantasma — da qui il termine "fantasma". Il documento trova che i leader e il personale non hanno aspettato il permesso per innovare. Inveve, hanno dovuto "negoziare" il loro modo di aggirare le regole. Hanno creato uno spazio "fantasma" dove potevano agire come se fossero liberi, anche se non erano ufficialmente autorizzati a farlo.
I ricercatori descrivono questo processo come un ciclo a spirale in cinque fasi, simile a un gioco di "Luce Rossa, Luce Verde" dove i giocatori devono essere astuti per continuare a muoversi:
- Percepire il divario: Tutto inizia quando qualcuno nota un problema. Forse una fabbrica di caffè dice: "I vostri studenti non sanno come usare i nostri nuovi macchinari", oppure gli studenti dicono: "Stiamo imparando cose che sono già vecchie". Questa sensazione di "manca qualcosa" è la scintilla.
- Creazione di uno spazio di Bricolage: Questa è la parte più creativa. "Bricolage" è una parola elegante per indicare il creare qualcosa con ciò che si ha a disposizione. Poiché non potevano ottenere denaro ufficiale o nuove attrezzature, gli insegnanti hanno usato il "bricolage relazionale" (chiedendo favori agli amici), il "bricolage narrativo" (chiamando un progetto aziendale "centro di pratica per studenti" affinché i capi approvassero) e il "bricolage temporale" (iniziando progetti durante le vacanze quando nessuno stava guardando). Hanno costruito uno spazio di lavoro nascosto usando scarti e connessioni.
- Esecuzione dell'Innovazione Guerriglia: Qui avviene la magia. Il documento chiama questo processo "Innovazione Guerriglia". Invece di chiedere il permesso prima (il che porterebbe probabilmente a un "No"), hanno agito rapidamente e segretamente. Hanno iniziato un progetto di panificazione o di produzione di sapone con un piccolo team, mantenendolo riservato e ottenendo risultati prima che chiunque potesse fermarli. Come disse un leader: "Combattiamo come i guerriglieri. Colpiamo rapidamente. Mostriamo i risultati. Poi negoziamo partendo da una posizione di forza".
- Lavoro di Legittimazione: Una volta che avevano un progetto funzionante e potevano mostrare i soldi guadagnati o le competenze apprese, andavano dai capi e dicevano: "Guardate cosa abbiamo fatto!". Dovevano riformulare il loro progetto segreto affinché sembrasse coerente con le regole ufficiali. Mostravano i documenti politici e dicevano: "Visto? È proprio quello che volevate!". Questo passaggio trasforma il loro atto "guerriglia" in qualcosa di ufficiale.
- Istituzionalizzazione o Relapse (Ritorno al passato): L'ultimo passaggio è un bivio. O il progetto diventa parte del piano permanente della scuola (Istituzionalizzazione), o muore (Relapse). Il documento suggerisce che se il leader che lo ha avviato se ne va, o se i capi diventano troppo severi, il progetto spesso crolla. Ma se formano altre persone e lo inseriscono nelle regole ufficiali, il progetto sopravvive.
Il documento è molto chiaro su ciò che non funziona. Sostiene che non si può semplicemente aspettare che un capo "visionario" fornisca un grande piano e poi aspettare il permesso. In questi luoghi ristretti e poveri di risorse, aspettare il permesso è una ricetta per il fallimento. Il documento suggerisce anche che la "trasparenza" non è sempre la migliore amica dell'innovazione; a volte, un po' di segretezza è necessaria per lasciare che una nuova idea cresca prima che venga schiacciata dalle regole.
I ricercatori hanno scoperto che questo ciclo funziona diversamente a seconda del college. Il grande college cittadino (College A) aveva più risorse e poteva fare questo più spesso. Il piccolo college rurale (College C) faticava di più perché aveva meno connessioni e meno risorse per il "bricolage". Tuttavia, lo stesso schema di base si è verificato in tutti e tre i luoghi.
Il documento conclude che l'innovazione in queste scuole non è un lusso o un ordine dall'alto. È una capacità di sopravvivenza. È una cultura del "fare" piuttosto che dell' "avere". I leader non sono solo manager; sono protettori che schermano i loro team dalla burocrazia affinché possano provare cose nuove. Il documento suggerisce che, affinché l'innovazione attecchisca, le scuole devono accettare che questa "autonomia fantasma" è reale e che i leader devono essere bravi nel "bricolage" e nello "schermare" i propri team. Non si tratta di infrangere le regole per sempre, ma di trovare un modo per far sì che le regole lavorino a proprio vantaggio, un progetto segreto, veloce e di successo alla volta. Come disse un Preside oggetto dello studio: "L'innovazione non è qualcosa che possiedi; è qualcosa che stai facendo. Ripetutamente, continuamente, giorno dopo giorno".
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