The Impact of Leader Negative Emotional Displays on Employee Taking Charge Behavior: The Chain Mediating Roles of Work Stress and Threat Perception

في النظام البيئي المعقد لمكان العمل الحديث، لا يُعد الموظفون مجرد تروس في آلة؛ بل هم الذين غالبًا ما يلاحظون الشقوق في الأساس أولاً. فعندما يلحظون عملية معطلة أو طريقة أفضل للقيام بالأمور، يمكنهم اختيار التحدث لإصلاحها. هذا الجهد الاستباقي، المعروف باسم "تولي زمام المبادرة"، يتضمن تغيير كيفية عمل فريق أو منظمة طواعية، مثل إدخال تقنيات جديدة أو تصحيح الأخطاء قبل أن تسبب ضررًا. إنه سلوك حيوي لأي مجموعة تحاول التكيف والبقاء. ومع ذلك، فإن شعور الموظف بالأمان الكافي لإجراء هذه التغييرات يعتمد غالبًا على الشخص الواقف فوقه. فالقادة هم مهندسو المناخ العاطفي اليومي، وردود أفعالهم — سواء كانت ابتسامة استحسان أو عبوس إحباط — ترسل إشارات قوية تشكل طريقة تفكير العمال وتصرفاتهم. ولعقود من الزمن، درس الباحثون كيف تؤثر أساليب القيادة على الأداء، لكن سؤالًا محددًا ظل أقل استكشافًا: ماذا يحدث عندما يظهر القائد مشاعره السلبية، مثل الغضب أو القلق، وكيف يتردد صدى هذا العرض العاطفي المحدد في عقل الموظف ليؤدي إما إلى إشعال أو قتل رغبته في تحسين الأمور؟

وضع فريق من الباحثين هدفًا لرسم خريطة لهذا التضاريس غير المرئية، مع التركيز على الطرق المباشرة وغير المباشرة التي تؤثر بها عواطف القائد السلبية على رغبة الموظف في تولي زمام المبادرة. لقد جمعوا بيانات من 283 موظفًا و58 من مشرفيهم عبر شركات مختلفة في الصين، بما في ذلك قطاعات المبيعات والضيافة والتعليم. ولضمان الدقة، لم يسألوا الجميع نفس الأسئلة في نفس الوقت؛ بدلاً من ذلك، أجروا استطلاعًا من خطوتين. أولاً، وصف الموظفون مدى تكرار إظهار رؤسائهم لمشاعر سلبية مثل الإحباط أو الانزعاج. وبعد أسبوع، أفاد هؤلاء الموظفون أنفسهم بمستويات التوتر لديهم وإدراكهم للتهديدات المحتملة، بينما قيم رؤساؤهم بشكل مستقل مدى محاولة الموظفين لتحسين عمليات العمل. سمحت هذه الطريقة للباحثين بتتبع مسار واضح من سلوك القائد إلى رد فعل الموظف، مع تصفية الضجيج الناتج عن التقلبات اليومية.

كشفت الدراسة عن تناقض صارخ في السلوك البشري. فمن الناحية الظاهرية، يعمل العرض العاطفي السلبي للقائد ككابح. فعندما يظهر المشرف الغضب أو الإحباط بشكل متكرر، يميل الموظفون إلى التراجع. يصبحون أقل عرضة لاقتراح أفكار جديدة أو إصلاح المشكلات، ويرجع ذلك على الأرجح إلى أن الأجواء السلبية تستنزف طاقتهم الذهنية وتجعلهم يشعرون بعدم الأمان. أظهرت البيانات وجود رابط مباشر وواضح: المزيد من العواطف السلبية من المدير يعني تغييرًا أقل استباقية من العامل. وهذا يؤكد الفكرة البديهية بأن البيئة العدائية تقمع المبادرة.

ومع ذلك، فإن القصة لا تنتهي عند هذا الحد. فقد اكتشف الباحثون أن العواطف السلبية نفسها يمكن أن تعمل كمحرك خفي، يدفع الموظفين للعمل بجدية أكبر لإصلاح الموقف، ولكن فقط من خلال سلسلة محددة من الأحداث الذهنية. فعندما يظهر القائد الإحباط، فإنه يخلق أولاً شعورًا بضغط العمل لدى الموظف. وهذا الضغط ليس مجرد شعور بالإرهاق؛ بل هو إشارة إلى أن هناك خطأ ما يحتاج إلى انتباه. هذا الشعور بالضغط يحفز بدوره "إدراك التهديد"، وهي حالة ذهنية يبدأ فيها الموظف بمسح البيئة بحثًا عن الخطر، متسائلًا عما إذا كان عمله أو مكانته في خطر. ومن المفارقات أن هذا الشعور المتزايد بالتهديد والتوتر المصاحب له يمكن أن يشحذ تركيز الموظف. فبدلاً من التجمد، يشعر بعض الموظفين بدفق من الإلحاح لحل المشكلة والقضاء على مصدر التهديد. إنهم يبدأون في تولي زمام المبادرة، ليس بدافع البهجة الخالصة، بل بدافع الحاجة إلى استعادة النظام والأمان.

وجد الباحثون أن هذا التفاعل المتسلسل — حيث تؤدي العاطفة السلبية إلى التوتر، والذي يؤدي بدوره إلى إدراك التهديد، والذي يؤدي أخيرًا إلى تولي زمام المبادرة — يحدث بالفعل. إنه مسار ثانوي يعمل جنبًا إلى جنب مع مسار الكبح الأساسي. وعندما جمع الباحثون جميع التأثيرات، وجدوا أن التأثير السلبي لعواطف القائد كان أقوى من الدفع الإيجابي. وفي النهاية، كانت النتيجة الإجمالية لإظهار القائد للمشاعر السلبية هي تقليل رغبة الموظفين في تولي زمام المبادرة. فقد فاق الخوف والإرهاق الناجمان عن العرض السلبي الشرارة التحفيزية التي قد يوفرها التوتر وإدراك التهديد.

تقدم هذه النتائج رؤية دقيقة للقيادة. فهي تشير إلى أنه بينما قد يؤدي إحباط القائد أحيانًا إلى إيقاظ الموظف وجعله أكثر يقظة للمشكلات، إلا أن التكلفة تكون باهظة. فالضرر المباشر الذي يلحق بثقة الموظف وطاقته أكبر من الفائدة طويلة الأمد لزيادة حذره. وبالنسبة للمؤسسات، يعني هذا أن الاعتماد على العواطف السلبية لتحفيز التغيير هو استراتيجية محفوفة بالمخاطر. وبينما قد يؤدي ذلك إلى دفعة قصيرة المدى من النشاط لدى بعض الأفراد، فإنه عمومًا يخنق ثقافة التحسين الأوسع. وتخلص الدراسة إلى أن القادة الذين يرغبون في تعزيز قوة عاملة تطور نفسها بنشاط يجب أن يديروا عروضهم العاطفية بعناية، مدركين أن غضبهم أو قلقهم من المرجح أن يُسكت فريقهم بدلاً من إلهامهم.