The Impact of Leader Negative Emotional Displays on Employee Taking Charge Behavior: The Chain Mediating Roles of Work Stress and Threat Perception

एक आधुनिक कार्यस्थल के जटिल पारिस्थितिकी तंत्र में, कर्मचारी केवल एक मशीन के पुर्जे मात्र नहीं हैं; वे ही अक्सर नींव की दरारों को सबसे पहले देखते हैं। जब वे किसी टूटी हुई प्रक्रिया या काम करने के बेहतर तरीके पर ध्यान देते हैं, तो वे बोलने और उसे ठीक करने का विकल्प चुन सकते हैं। यह सक्रिय प्रयास, जिसे "कमान संभालना" (taking charge) कहा जाता है, इसमें स्वेच्छा से किसी टीम या संगठन के संचालन के तरीके को बदलना शामिल है, जैसे कि नई तकनीकों को पेश करना या गलतियों को नुकसान पहुँचाने से पहले सुधारना। यह किसी भी समूह के लिए एक महत्वपूर्ण व्यवहार है जो अनुकूलित होने और जीवित रहने की कोशिश कर रहा है। हालाँकि, क्या कोई कर्मचारी इन बदलावों को करने के लिए पर्याप्त सुरक्षित महसूस करता है, यह अक्सर उनके ऊपर खड़े व्यक्ति पर निर्भर करता है। नेता दैनिक भावनात्मक वातावरण के वास्तुकार होते हैं, और उनकी प्रतिक्रियाएँ—चाहे वह प्रशंसा की मुस्कान हो या हताशा की त्योरियाँ—शक्तिशाली संकेत भेजती हैं जो श्रमिकों की सोच और कार्य को आकार देती हैं। दशकों से, शोधकर्ता इस बात का अध्ययन करते रहे हैं कि नेतृत्व की शैलियाँ प्रदर्शन को कैसे प्रभावित करती हैं, लेकिन एक विशिष्ट प्रश्न कम खोजा गया है: क्या होता है जब एक नेता अपनी नकारात्मक भावनाओं, जैसे क्रोध या चिंता, को प्रदर्शित करता है, और कैसे वह विशिष्ट भावनात्मक प्रदर्शन कर्मचारी के मन में एक लहर की तरह दौड़ता है ताकि या तो सुधार करने की उनकी इच्छा को जगा सके या उसे खत्म कर सके?

शोधकर्ताओं के एक दल ने इस अदृश्य परिदृश्य का मानचित्रण करने के उद्देश्य से काम किया, जिसमें इस बात पर ध्यान केंद्रित किया गया कि एक नेता की नकारात्मक भावनाएं प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष रूप से एक कर्मचारी की कमान संभालने की इच्छा को कैसे प्रभावित करती हैं। उन्होंने चीन की विभिन्न कंपनियों, जिनमें बिक्री, खान-पान और शिक्षा क्षेत्र शामिल थे, के 283 कर्मचारियों और उनके 58 पर्यवेक्षकों से डेटा एकत्र किया। सटीकता सुनिश्चित करने के लिए, उन्होंने सभी से एक ही समय में एक ही प्रश्न नहीं पूछे। इसके बजाय, उन्होंने दो-चरणीय सर्वेक्षण किया। पहले, कर्मचारियों ने बताया कि उनके बॉस कितनी बार हताशा या चिड़चिड़ाहट जैसी नकारात्मक भावनाएं दिखाते थे। एक सप्ताह बाद, उन्हीं कर्मचारियों ने अपने तनाव के स्तर और संभावित खतरों की अपनी धारणा की रिपोर्ट की, जबकि उनके बॉस ने स्वतंत्र रूप से इस बात का मूल्यांकन किया कि कर्मचारियों ने कार्य प्रक्रियाओं को सुधारने का कितना प्रयास किया था। इस पद्धति ने शोधकर्ताओं को नेता के व्यवहार से कर्मचारी की प्रतिक्रिया तक एक स्पष्ट मार्ग खोजने की अनुमति दी, जिससे दैनिक उतार-चढ़ाव के शोर को फ़िल्टर किया जा सके।

अध्ययन ने मानवीय व्यवहार में एक चौंकाने वाले विरोधाभास को उजागर किया। सतह पर, एक नेता का नकारात्मक भावनात्मक प्रदर्शन एक ब्रेक की तरह कार्य करता है। जब एक पर्यवेक्षक बार-बार क्रोध या हताशा दिखाता है, तो कर्मचारी पीछे हट जाते हैं। वे नए विचार देने या समस्याओं को ठीक करने में कम सक्षम हो जाते हैं, संभवतः इसलिए क्योंकि नकारात्मक वातावरण उनकी मानसिक ऊर्जा को सोख लेता है और उन्हें असुरक्षित महसूस कराता है। डेटा ने एक स्पष्ट, सीधा संबंध दिखाया: बॉस की अधिक नकारात्मक भावना का अर्थ था कार्यकर्ता द्वारा कम सक्रिय परिवर्तन। यह सहज विचार की पुष्टि करता है कि एक प्रतिकूल वातावरण पहल को दबा देता है।

हालाँकि, कहानी यहीं समाप्त नहीं होती। शोधकर्ताओं ने पाया कि वही नकारात्मक भावनाएं एक छिपे हुए इंजन के रूप में भी कार्य कर सकती हैं, जो कर्मचारियों को स्थिति को ठीक करने के लिए अधिक मेहनत करने के लिए प्रेरित करती हैं, लेकिन केवल एक विशिष्ट मानसिक श्रृंखला के माध्यम से। जब एक नेता हताशा प्रदर्शित करता है, तो यह सबसे पहले कर्मचारी में कार्य-तनाव (work stress) पैदा करता है। यह तनाव केवल अभिभूत महसूस करने का भाव नहीं है; यह एक संकेत है कि कुछ गलत है और उस पर ध्यान देने की आवश्यकता है। यह दबाव की भावना फिर एक "खतरे की धारणा" (threat perception) को ट्रिगर करती है, जो एक मानसिक अवस्था है जहाँ कर्मचारी खतरे के लिए अपने परिवेश को स्कैन करने लगता है, यह सोचते हुए कि क्या उसकी नौकरी या स्थिति जोखिम में है। विरोधाभासी रूप से, खतरे की यह बढ़ी हुई भावना और साथ में आने वाला तनाव कर्मचारी की एकाग्रता को तेज कर सकता है। जम जाने के बजाय, कुछ कर्मचारी समस्या को हल करने और खतरे के स्रोत को समाप्त करने के लिए तत्परता का अनुभव करते हैं। वे शुद्ध आनंद के कारण नहीं, बल्कि व्यवस्था और सुरक्षा बहाल करने की आवश्यकता के कारण कमान संभालना शुरू कर देते हैं।

शोधकर्ताओं ने पाया कि यह श्रृंखला अभिक्रिया—जहाँ नकारात्मक भावना तनाव की ओर ले जाती है, जो खतरे की धारणा की ओर ले जाती है, जो अंततः कमान संभालने की ओर ले जाती है—वास्तव में होती है। यह एक माध्यमिक पथ है जो प्राथमिक दमनकारी पथ के समानांतर चलता है। जब शोधकर्ताओं ने सभी प्रभावों को जोड़ा, तो पाया कि नेता की भावनाओं का नकारात्मक प्रभाव, सकारात्मक प्रोत्साहन से अधिक मजबूत था। अंत में, नेता की नकारात्मक भावना दिखाने का समग्र परिणाम कर्मचारियों की कमान संभालने की इच्छा में कमी था। नकारात्मक प्रदर्शन से उत्पन्न भय और थकान, उस प्रेरणादायक लहर से कहीं अधिक थी जो तनाव और खतरे की धारणा प्रदान कर सकती थी।

यह निष्कर्ष नेतृत्व का एक सूक्ष्म दृष्टिकोण प्रदान करता है। यह सुझाव देता है कि हालांकि एक नेता की हताशा कभी-कभी कर्मचारी को जगाकर समस्याओं के प्रति अधिक सतर्क बना सकती है, लेकिन इसकी लागत बहुत अधिक है। कर्मचारी के आत्मविश्वास और ऊर्जा को होने वाला तत्काल नुकसान, उनकी बढ़ी हुई सतर्कता के दीर्घकालिक लाभ से कहीं अधिक है। संगठनों के लिए, इसका अर्थ है कि परिवर्तन के लिए नकारात्मक भावनाओं पर निर्भर रहना एक जोखिम भरी रणनीति है। जबकि यह कुछ व्यक्तियों में अल्पकालिक गतिविधि को प्रेरित कर सकता है, यह आम तौर पर सुधार की व्यापक संस्कृति को बाधित करता है। अध्ययन का निष्कर्ष है कि जो नेता ऐसे कार्यबल को बढ़ावा देना चाहते हैं जो सक्रिय रूप से स्वयं में सुधार करता है, उन्हें अपने भावनात्मक प्रदर्शन को सावधानी से प्रबंधित करना चाहिए, यह समझते हुए कि उनका क्रोध या चिंता उनकी टीम को प्रेरित करने के बजाय उन्हें चुप कराने की अधिक संभावना रखता है।