The Impact of Leader Negative Emotional Displays on Employee Taking Charge Behavior: The Chain Mediating Roles of Work Stress and Threat Perception

In dem komplexen Ökosystem eines modernen Arbeitsplatzes sind Mitarbeiter nicht bloß Zahnräder in einer Maschine; sie sind oft diejenigen, die die Risse im Fundament zuerst bemerken. Wenn sie einen fehlerhaften Prozess oder einen besseren Weg der Arbeitsausführung bemerken, können sie sich entscheiden, den Mund aufzumachen und ihn zu beheben. Diese proaktive Anstrengung, bekannt als „Eigeninitiative ergreifen“ (Taking Charge), beinhaltet das freiwillige Ändern der Art und Weise, wie ein Team oder eine Organisation arbeitet, etwa durch die Einführung neuer Technologien oder das Korrigieren von Fehlern, bevor diese Schaden anrichten. Es ist ein lebenswichtiges Verhalten für jede Gruppe, die versucht, sich anzupassen und zu überleben. Ob ein Mitarbeiter sich jedoch sicher genug fühlt, diese Änderungen vorzunehmen, hängt oft von der Person ab, die über ihm steht. Führungskräfte sind die Architekten des täglichen emotionalen Klimas, und ihre Reaktionen – ob ein Lächeln der Anerkennung oder ein Stirnrunzeln des Frusts – senden kraftvolle Signale aus, die das Denken und Handeln der Arbeiter prägen. Seit Jahrzehnten untersuchen Forscher, wie Führungsstile die Leistung beeinflussen, doch eine spezifische Frage blieb bisher weniger erforscht: Was passiert, wenn eine Führungskraft ihre negativen Gefühle, wie etwa Wut oder Angst, zeigt, und wie wirkt sich diese spezifische emotionale Darstellung durch die Gedanken eines Mitarbeiters aus, um dessen Wunsch nach Verbesserung entweder zu entfachen oder zu ersticken?

Ein Forschungsteam setzte sich zum Ziel, dieses unsichtbare Gelände zu kartografieren, wobei der Fokus auf den direkten und indirekten Wegen lag, auf denen die negativen Emotionen einer Führungskraft die Bereitschaft eines Mitarbeiters beeinflussen, Eigeninitiative zu ergreifen. Sie sammelten Daten von 283 Mitarbeitern und 58 ihrer Vorgesetzten aus verschiedenen Unternehmen in China, darunter aus den Bereichen Verkauf, Gastronomie und Bildung. Um die Genauigkeit zu gewährleisten, stellten sie nicht alle zur gleichen Zeit dieselben Fragen. Stattdessen führten sie eine zweistufige Umfrage durch. Zuerst beschrieben die Mitarbeiter, wie häufig ihre Chefs negative Emotionen wie Frustration oder Gereiztheit zeigten. Eine Woche später berichteten dieselben Mitarbeiter über ihr eigenes Stressniveau und ihre Wahrnehmung potenzieller Bedrohungen, während ihre Chefs unabhängig davon bewerteten, in welchem Maße die Mitarbeiter versuchten, Arbeitsprozesse zu verbessern. Diese Methode ermöglichte es den Forschern, einen klaren Pfad von der Reaktion der Führungskraft auf die Reaktion des Mitarbeiters nachzuzeichnen und das Rauschen täglicher Schwankungen herauszufiltern.

Die Studie offenbarte einen frappierenden Widerspruch im menschlichen Verhalten. Oberflächlich betrachtet wirkt die negative emotionale Darstellung einer Führungskraft wie eine Bremse. Wenn ein Vorgesetzter häufig Wut oder Frustration zeigt, neigen Mitarbeiter dazu, zurückzuweichen. Sie sind weniger geneigt, neue Ideen vorzuschlagen oder Probleme zu beheben, wahrscheinlich weil die negative Atmosphäre ihre mentale Energie zehrt und ihnen das Gefühl gibt, nicht sicher zu sein. Die Daten zeigten eine klare, direkte Verbindung: Mehr negative Emotionen vom Chef bedeuteten weniger proaktive Veränderung durch den Arbeitnehmer. Dies bestätigt die intuitive Vorstellung, dass ein feindseliges Umfeld die Initiative unterdrückt.

Doch die Geschichte endet hier nicht. Die Forscher entdeckten, dass dieselben negativen Emotionen auch als versteckter Motor wirken können, der Mitarbeiter dazu antreibt, härter zu arbeiten, um die Situation zu lösen, allerdings nur durch eine spezifische Kette mentaler Ereignisse. Wenn eine Führungskraft Frustration zeigt, erzeugt dies beim Mitarbeiter zunächst ein Gefühl von Arbeitsstress. Dieser Stress ist nicht nur ein Gefühl der Überforderung; er ist ein Signal, dass etwas nicht stimmt und Aufmerksamkeit erfordert. Dieses Gefühl des Drucks löst dann eine „Bedrohungswahrnehmung“ aus, einen mentalen Zustand, in dem der Mitarbeiter beginnt, die Umgebung nach Gefahren abzusuchen und sich zu fragen, ob sein Job oder sein Status gefährdet ist. Paradoxerweise können diese gesteigerte Bedrohungswahrnehmung und der damit verbundene Stress den Fokus eines Mitarbeiters schärfen. Anstatt zu erstarren, verspüren einige Mitarbeiter einen Drang zur Dringlichkeit, das Problem zu lösen und die Quelle der Bedrohung zu beseitigen. Sie ergreifen Eigeninitiative, nicht aus reiner Freude, sondern aus dem Bedürfnis heraus, Ordnung und Sicherheit wiederherzustellen.

Die Forscher fanden heraus, dass diese Kettenreaktion – bei der negative Emotion zu Stress führt, was zu Bedrohungswahrnehmung führt, was schließlich zur Eigeninitiative führt – tatsächlich stattfindet. Es ist ein sekundärer Pfad, der neben dem primären Pfad der Unterdrückung verläuft. Als die Forscher alle Effekte zusammenrechneten, war die negative Auswirkung der Emotionen der Führungskraft stärker als der positive Antrieb. Letztendlich war das Gesamtergebnis einer Führungskraft, die negative Emotionen zeigte, eine Verringerung der Bereitschaft der Mitarbeiter, Eigeninitiative zu ergreifen. Die Angst und Erschöpfung, die durch die negative Darstellung verursacht wurden, überwogen den motivierenden Funken, den Stress und Bedrohungswahrnehmung bieten konnten.

Dieses Ergebnis bietet eine nuancierte Sicht auf die Führung. Es legt nahe, dass die Frustration einer Führungskraft zwar gelegentlich einen Mitarbeiter wachrütteln und ihn auf Probleme aufmerksam machen kann, der Preis dafür jedoch zu hoch ist. Der unmittelbare Schaden für das Selbstvertrauen und die Energie des Mitarbeiters ist größer als der langfristige Nutzen seiner gesteigerten Wachsamkeit. Für Organisationen bedeutet dies, dass es eine riskante Strategie ist, sich auf negative Emotionen zu verlassen, um Veränderungen zu motivieren. Während dies in einigen Individuen einen kurzfristigen Aktivitätsschub auslösen mag, erstickt es im Allgemeinen die breitere Kultur der Verbesserung. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass Führungskräfte, die eine Belegschaft fördern wollen, die sich aktiv selbst verbessert, ihre emotionalen Darstellungen sorgfältig steuern müssen, da sie verstehen müssen, dass ihre Wut oder Angst ihr Team eher verstummen lassen als zu inspirieren.