Leader–Employee Trust (In)Congruence and Illegitimate Tasks: The Mediating Role of Leader–Member Exchange

في الآلية الهادئة لمكان العمل، غالباً ما تحدد قوتان ما إذا كان اليوم سيبدو كشراكة أو كصراع: الثقة والمهام الموكلة. الثقة، في هذا السياق، ليست مجرد شعور بحسن النية، بل هي حالة نفسية حيث يكون الشخص مستعداً لإظهار الضعف لأنه يؤمن بأن الطرف الآخر سيتصرف بنوايا حسنة. عندما يثق القائد في موظف، فقد يسلمه المزيد من المسؤوليات، إيماناً منه بقدرة هذا الشخص. وعندما يثق الموظف في قائده، فإنه يعتقد أن القائد يهتم بمصالحه. عادةً ما نفترض أن زيادة الثقة هي دائماً أمر جيد، وهي معادلة بسيطة حيث تؤدي الثقة العالية إلى أداء عالٍ وسعادة. ومع ذلك، فإن واقع العلاقات الإنسانية نادراً ما يكون خطياً بهذا الشكل. فأحياناً، يمكن أن يشعر المرء بأن فعل الثقة ذاته هو عبء، خاصة إذا كان الشخص الذي يتلقى تلك الثقة لا يشعر بأنه يستطيع الوثوق بالشخص الذي منحها له. هذا الاختلال يمكن أن يحول الفرصة الجديدة إلى مصدر للتوتر، مما يدفع الموظفين إلى رؤية عملهم ليس كفرصة للنمو، بل كفرض غير عادل.

لقد سعى الباحثون غوانغيا ما، وتشونينغ كوي، وجونهان جي، ولي لوي، للتحقيق في هذه الديناميكية المعقدة، وطرحوا سؤالاً بسيطاً ولكنه عميق: ماذا يحدث عندما لا تتطابق الثقة بين المدير والعامل؟ لقد كانوا مهتمين بشكل خاص بـ "المهام غير المشروعة"، وهي نوع محدد من العمل يشعر الموظفون أنه لا ينبغي عليهم القيام به لأنها تقع خارج وصفهم الوظيفي المعقول أو تبدو أدنى من دورهم. سعت الدراسة، التي أجريت عبر مؤسسات متعددة في البر الرئيسي للصين، إلى فهم كيف يؤثر التوافق — أو عدم التوافق — في الثقة على جودة العلاقة بين القائد وعضو الفريق، وكيف تشكل هذه العلاقة بدورها ما إذا كان العامل يرى واجباته اليومية كأمر عادل أو غير عادل.

ولإيجاد الإجابة، جمع الفريق بيانات من 35 مديراً و259 موظفاً من ست شركات في قطاعات تتراوح من التكنولوجيا إلى العقارات. لم يعتمدوا على لقطة واحدة في زمن معين؛ بل تتبعوا هذه الأزواج على مدار ثلاثة أشهر، من خلال طرح الأسئلة في ثلاث نقاط زمنية مختلفة. أولاً، قاموا بقياس مدى ثقة المديرين في موظفيهم ومدى ثقة الموظفين في مدرائهم. وبعد شهر، طلبوا من الموظفين وصف جودة علاقتهم بمديرهم، بحثاً عن علامات الاحترام المتبادل، والدعم، والتواصل المفتوح. وأخيراً، طلبوا من الموظفين الإبلاغ عن المهام التي كُلفوا بها، مع ملاحظة أي منها بدا غير معقول أو غير مشروع بشكل خاص. سمح هذا النهج الدقيق والتدريجي للباحثين برؤية كيف تؤثر مستويات الثقة على العلاقة، وكيف تؤثر تلك العلاقة على تصور العمل، دون الارتباك الناتج عن تقديم جميع الإجابات في وقت واحد.

كشفت النتائج عن صورة دقيقة تتحدى فكرة أن الثقة هي دائماً خير مطلق. وجد الباحثون أنه عندما يثق كل من القائد والموظف في الآخر بالتساوي، تكون العلاقة في أقوى حالاتها. في حالات الثقة المتبادلة العالية هذه، تكون الرابطة بينهما ذات جودة عالية، وتتميز بشعور عميق بالتبادل والدعم. وعلى العكس من ذلك، عندما يكون كلا الطرفين لديهما ثقة منخفضة في بعضهما البعض، تكون العلاقة ضعيفة وبعيدة. لكن الاكتشاف الأكثر كشفاً حدث عندما لم تتطابق مستويات الثقة. أظهرت الدراسة أن العلاقة تعاني أكثر عندما يثق القائد في الموظف ثقة عالية، بينما لا يثق الموظف في القائد بالمقابل. في هذا السيناريو، غالباً ما يشعر الموظف بثقة القائد كضغط، حيث يفسر المسؤوليات الجديدة كطلبات غير عادلة بدلاً من كونها فرصاً. ومن المثير للاهتمام أن الوضع العكسي كان أقل ضرراً؛ فعندما يثق الموظف في قائد لا يثق به تماماً، تظل العلاقة مستقرة نسبياً لأن ثقة الموظف الخاصة تساعده على تفسير تردد القائد كقرار إداري وليس كإهانة شخصية.

أثر هذا الاختلال في الثقة بشكل مباشر على كيفية رؤية الموظفين لعملهم. أظهرت الدراسة أن جودة العلاقة بين القائد والموظف تعمل كجسر. فعندما تكون العلاقة قوية ومتوازنة، يكون الموظفون أكثر استعداداً لقبول المهام أو المسؤوليات الإضافية، معتبرين إياها جزءاً من تبادل عادل. إنهم يشعرون أن القائد يدعمهم، لذا فهم مستعدون لتوسيع حدود أدوارهم. ومع ذلك، عندما تكون الثقة غير متوازنة، لا سيما عندما يثق القائد أكثر مما يثق به الموظف، تنخفض جودة العلاقة. وفي هذه الحالة الضعيفة، يصبح الموظفون أكثر حساسية تجاه طبيعة تكليفاتهم؛ إذ يميلون لرؤية المهام الجديدة كمهام غير مشروعة، شاعرين بأن هذه المطالب غير معقولة أو أنهم يتعرضون للاستغلال. ويشير البحث إلى أن تصور العمل غير العادل لا يتعلق فقط بالمهمة نفسها، بل بالسياق الذي تُقدم فيه المهمة ضمن العلاقة.

تقدم هذه النتائج رسالة واضحة للمؤسسات والقادة. تشير الدراسة إلى أن مجرد الثقة في الموظف ليس كافياً لضمان نتيجة إيجابية؛ بل يجب أن يثق الموظف أيضاً في القائد لكي تكون تلك الثقة فعالة. فإذا وضع القائد توقعات عالية على موظف لا يثق به، فمن المرجح أن يشعر الموظف بالإرهاق والاستياء، ويرى عمله كعمل غير مشروع. يقترح المؤلفون أن يكون القادة مدركين لهذه الديناميكيات، مدركين أن عدم تطابق الثقة يمكن أن يقوض التعاون الذي يسعون لبنائه. ومن خلال تعزيز علاقة تكون فيها الثقة متبادلة ومتوازنة، يمكن للقادة خلق بيئة يشعر فيها الموظفون بالأمان الكافي لقبول التحديات دون الشعور بأنها عبء عليهم. في نهاية المطاف، تسلط الدراسة الضوء على أن صحة مكان العمل لا تعتمد فقط على المهام الموكلة، بل على مستويات الثقة غير المرئية، والتي غالباً ما تكون غير معلنة، الموجودة بين الأشخاص الذين يؤدون العمل.