Leader–Employee Trust (In)Congruence and Illegitimate Tasks: The Mediating Role of Leader–Member Exchange

In der stillen Mechanik eines Arbeitsplatzes bestimmen oft zwei Kräfte darüber, ob sich ein Tag wie eine Partnerschaft oder wie ein Kampf anfühlt: Vertrauen und die zugewiesenen Aufgaben. Vertrauen ist in diesem Zusammenhang nicht bloß ein Gefühl des Wohlwollens, sondern ein psychologischer Zustand, in dem eine Person bereit ist, sich verletzlich zu zeigen, weil sie glaubt, dass die andere Person mit guten Absichten handeln wird. Wenn ein Vorgesetzter einem Mitarbeiter vertraut, überträgt er ihm möglicherweise mehr Verantwortung, im Glauben, dass die Person dazu fähig ist. Wenn ein Mitarbeiter einem Vorgesetzten vertraut, glaubt er, dass der Vorgesetzte seine besten Interessen im Sinn hat. Normalerweise gehen wir davon aus, dass mehr Vertrauen immer besser ist – eine einfache Gleichung, bei der hohes Vertrauen zu hoher Leistung und hoher Zufriedenheit führt. Die Realität menschlicher Beziehungen ist jedoch selten so linear. Manchmal kann sich gerade der Akt des Vertrauens als Last anfühlen, insbesondere wenn die Person, die dieses Vertrauen erhält, nicht das Gefühl hat, der Person, die es schenkt, vertrauen zu können. Dieses Ungleichgewicht kann eine neue Chance in eine Quelle von Stress verwandeln, was dazu führt, dass Mitarbeiter ihre Arbeit nicht als Chance zum Wachstum, sondern als unfaire Aufbürdung wahrnehmen.

Die Forscher Guangya Ma, Chunying Cui, Junhan Ji und Lei Lu gingen der Sache auf den Grund und untersuchten diese komplexe Dynamik, indem sie eine einfache, aber tiefgründige Frage stellten: Was passiert, wenn das Vertrauen zwischen einem Chef und einem Arbeiter nicht übereinstimmt? Sie interessierten sich besonders für „illegitime Aufgaben“, eine spezifische Art von Arbeit, von der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie diese nicht erledigen sollten, weil sie außerhalb ihrer angemessenen Stellenbeschreibung liegt oder unter ihrem Niveau empfunden wird. Die Studie, die in mehreren Organisationen in Festlandchina durchgeführt wurde, zielte darauf ab zu verstehen, wie die Abstimmung – oder das Missverhältnis – von Vertrauen die Qualität der Beziehung zwischen einer Führungskraft und einem Teammitglied beeinflusst und wie diese Beziehung wiederum beeinflusst, ob ein Arbeiter seine täglichen Pflichten als fair oder unfair ansieht.

Um die Antwort zu finden, sammelte das Team Daten von 35 Managern und 259 Mitarbeitern aus sechs Unternehmen in Branchen, die von der Technologie bis hin zu Immobilien reichen. Sie verließen sich nicht auf eine einzige Momentaufnahme; stattdessen verfolgten sie diese Paare über einen Zeitraum von drei Monaten und stellten zu drei verschiedenen Zeitpunkten Fragen. Zuerst maßen sie, wie sehr die Manager ihren Mitarbeitern vertrauten und wie sehr die Mitarbeiter ihren Managern vertrauten. Einen Monat später baten sie die Mitarbeiter, die Qualität ihrer Beziehung zu ihrem Chef zu beschreiben, wobei sie nach Anzeichen von gegenseitigem Respekt, Unterstützung und offener Kommunikation suchten. Schließlich baten sie die Mitarbeiter, über die Aufgaben zu berichten, die ihnen gegeben worden waren, wobei sie insbesondere darauf achteten, welche sich unangemessen oder illegitim anfühlten. Dieser sorgfältige, schrittweise Ansatz ermöglichte es den Forschern zu sehen, wie das Vertrauensniveau die Beziehung beeinflusste und wie diese Beziehung wiederum die Wahrnehmung der Arbeit beeinflusste, ohne die Verwirrung, dass alle Antworten gleichzeitig gegeben wurden.

Die Ergebnisse zeichneten ein nuanciertes Bild, das die Vorstellung infrage stellt, dass Vertrauen immer ein einfaches Gut ist. Die Forscher fanden heraus, dass die Beziehung am stärksten war, wenn sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter einander gleichermaßen vertrauten. In diesen Fällen von hohem gegenseitigem Vertrauen war die Bindung zwischen ihnen von höchster Qualität, gekennzeichnet durch ein tiefes Gefühl der Gegenseitigkeit und Unterstützung. Umgekehrt war die Beziehung schwach und distanziert, wenn beide Parteien wenig Vertrauen zueinander hatten. Doch die aufschlussreichste Entdeckung gelang, als die Vertrauensniveaus nicht übereinstimmten. Die Studie zeigte, dass die Beziehung am meisten litt, wenn die Führungskraft dem Mitarbeiter stark vertraute, der Mitarbeiter jedoch im Gegenzug nicht der Führungskraft vertraute. In diesem Szenario empfand der Mitarbeiter das Vertrauen der Führungskraft oft als Druck und interpretierte neue Verantwortlichkeiten als unfaire Forderungen statt als Chancen. Interessanterweise war die umgekehrte Situation weniger schädlich; wenn ein Mitarbeiter einer Führungskraft vertraute, die ihm nicht vollumfänglich zurückvertraute, blieb die Beziehung relativ stabil, da das Vertrauen des Mitarbeiters ihm half, das Zögern der Führungskraft als eine managementbedingte Entscheidung statt als persönliche Kränkung zu interpretieren.

Dieses Ungleichgewicht im Vertrauen beeinflusste direkt, wie Mitarbeiter ihre Arbeit betrachteten. Die Studie zeigte, dass die Qualität der Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter als Brücke fungiert. Wenn die Beziehung stark und ausgewogen ist, sind Mitarbeiter eher bereit, zusätzliche Aufgaben oder Verantwortlichkeiten zu akzeptieren und diese als Teil eines fairen Austauschs zu sehen. Sie haben das Gefühl, dass die Führungskraft ihnen den Rücken stärkt, weshalb sie bereit sind, ihre Rollengrenzen zu erweitigen. Wenn das Vertrauen jedoch unausgewogen ist, insbesondere wenn die Führungskraft mehr vertraut als der Mitarbeiter, sinkt die Beziehungsqualität. In diesem geschwächten Zustand werden Mitarbeiter sensibler gegenüber der Art ihrer Zuweisungen. Sie neigen eher dazu, neue Aufgaben als illegitim anzusehen, wobei sie das Gefühl haben, dass diese Forderungen unangemessen sind oder dass sie ausgenutzt werden. Die Forschung legt nahe, dass die Wahrnehmung von unfairen Arbeit nicht nur von der Aufgabe selbst abhängt, sondern vom Kontext der Beziehung, in der sie vermittelt wird.

Diese Ergebnisse liefern eine klare Botschaft für Organisationen und Führungskräfte. Die Studie deutet darauf hin, dass es nicht ausreicht, einem Mitarbeiter lediglich zu vertrauen, um ein positives Ergebnis zu gewährleisten; der Mitarbeiter muss auch der Führungskraft vertrauen, damit dieses Vertrauen effektiv sein kann. Wenn eine Führungskraft hohe Erwartungen an einen Mitarbeiter stellt, der ihr nicht vertraut, wird der Mitarbeiter wahrscheinlich überfordert und verbittert sein und seine Arbeit als illegitim ansehen. Die Autoren schlagen vor, dass Führungskkräfte dieser Dynamik achtsam gegenüber sein sollten, indem sie erkennen, dass ein Missverhältnis im Vertrauen genau die Kooperation untergraben kann, die sie eigentlich aufbauen wollen. Indem sie eine Beziehung fördern, in der Vertrauen wechselseitig und ausgewogen ist, können Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem sich Mitarbeiter sicher genug fühlen, Herausforderungen anzunehmen, ohne sich von ihnen belastet zu fühlen. Letztendlich hebt die Studie hervor, dass die Gesundheit eines Arbeitsplatzes nicht nur von den zugewiesenen Aufgaben abhängt, sondern von den unsichtbaren, oft ungesagten Vertrauensebenen, die zwischen den Menschen bestehen, die die Arbeit verrichten.