Procurement as an Innovation Lever for Big Science: Mechanisms, Measurement, and an Agenda for Change

تخيل آلة علمية ضخمة، منشأة بالغة الحجم والتعقيد بحيث لا يمكن لأي شركة واحدة في العالم بناءها بمفردها. هذه هي عمالقة العلم الحديث: مصادمات الجسيمات، وتلسكوبات الفضاء، ومفاعلات الاندماج. غالبًا ما يُطلق عليها اسم "العلوم الكبرى". ولعقود من الزمن، استندت الحجة الداعية لإنفاق مليارات الدولارات من الأموال العامة على هذه المشاريع إلى فكرة بسيطة: وهي أن المعرفة التي ستخلقها ستفيض في النهاية على الاقتصاد الأوسع، مما يخلق تقنيات ووظائف جديدة. لكن هذه الفائدة غالبًا ما تكون غامضة، وطويلة الأمد، ويصعب تحديدها بدقة. والآن، تطلب الحكومات، التي تواجه ميزانيات ضيقة، دليلاً على أن هذه الاستثمارات تؤتي ثمارها بشكل أسرع وأكثر وضوحًا.

هناك خط مباشر بين هذه المشاريع الضخمة والاقتصاد غالبًا ما يتم تجاهله، وهو عملية الشراء. فعندما تحتاج منشأة "العلوم الكبرى" إلى مستشعر خاص، أو مادة فريدة، أو نظام برمجيات معقد، يجب عليها شراءه من شركات خاصة. هذه ليست مجرد عملية تجارية بسيطة؛ بل هي أداة قوية. فخلافًا للمنحة البحثية، التي تعطي المال لعالم لاستكشاف فكرة ما، فإن عقد التوريد هو أمر مباشر من مشترٍ عام إلى مورد خاص. إنه يخلق مسارًا واضحًا وقابلًا للتتبع حيث تتدفق الأموال العامة مباشرة إلى الحساب البنكي للشركة. والسؤال الذي يطرحه الباحثون الآن هو ما إذا كان يمكن استخدام القوة الشرائية هذه بشكل متعمد لتحفيز الابتكار، بدلًا من مجرد إنجاز مهمة ما.

يجمع تقرير جديد خبراء من منظمات بحثية أوروبية كبرى لفحص كيفية عمل هذا الأمر بالضبط. ويرى المؤلفون، مستندين إلى الخبرة المكتسبة من وكالة الفضاء الأوروبية، ومجلس المنشآت العلمية والتكنولوجية في المملكة المتحدة، وغيرها من المؤسسات الرائدة، أن الطريقة التي تشتري بها هذه المنشآت معداتها تُستخدم حاليًا كرافعة للتغيير دون استغلال كافٍ. ويشيرون إلى أنه بينما تكون الإمكانات هائلة، فإن الممارسة الفعلية غالبًا ما تقصر عن ذلك بسبب كيفية إدارة هذه المنظمات وما تقوم بقياسه.

يحدد التقرير ثلاث طرق رئيسية يمكن من خلالها للشراء أن يخلق معرفة وقدرات جديدة للشركات. الأول هو قوة السمعة؛ فعندما تفوز شركة صغيرة أو متوسطة بعقد من منشأة علمية مشهورة عالميًا، فإن ذلك يعمل كختم اعتماد عالمي. فهو يخبر بقية العالم أن هذه الشركة قادرة على التعامل مع تحديات تقنية صعبة للغاية. وهذا الاعتماد يمكن أن يفتح الأبواب أمام عملاء ومستثمرين آخرين لم تكن لتصل إليهم منحة بحثية عادية أبدًا. أحد الأمثلة المذكورة هو مصنع بدأ بتوريد قطع لمختبر فيزياء جسيمات شهير في عام 1984، والآن يصدر جميع منتجاته تقريبًا إلى الأسواق العالمية، وهو مسار بدأ بذلك العقد الأول.

الآلية الثانية هي الحوار بين المشتري والمورد قبل توقيع الصفقة حتى. فإذا قامت المنشأة ببساطة بكتابة قائمة صارمة من المتطلبات وطلبت من الشركات تقديم عطاءات، فمن المرجح أنها ستشتري فقط ما هو موجود بالفعل. ومع ذلك، إذا اشتركت المنشأة مع السوق مبكرًا، وشرحت المشكلة التي تحتاج إلى حلها دون فرض الحل، فإنها تدعو الشركات للابتكار. يسلط التقرير الضوء على مشروع احتاجت فيه منشأة إلى مراقبة نوع معين من البكتيريا في أبراج التبريد. وبدلاً من تحديد التكنولوجيا، حددت المشكلة بشكل محايد وتركت للموردين اقتراح أساليبهم الخاصة. أدى هذا النهج إلى حل يمكن تسويقه للمستشفيات والمنشآت الصناعية في جميع أنحاء العالم، وهي نتيجة كان من المستح المستحيل تحقيقها بطلب شراء قياسي وصارم.

الطريقة الثالثة التي يدفع بها الشراء التغيير هي تشكيل السوق نفسه؛ إذ يحدد من يحق له المشاركة وعلى أي شروط. بعض المنشآت لديها قواعد تفضل الشركات الكبيرة والقائمة من دول معينة، مما قد يقصي الشركات الأصغر والأكثر ابتكارًا. ويشير التقرير إلى وكالة الفضاء الأوروبية كمثال مضاد. فقد وضعت الوكالة قواعد محددة لمساعدة الشركات الصغيرة، مثل ضمان الدفع المبكر، وحجز حصة من العقود لها، وتقديم قروض خاصة. ساعدت هذه التدابير أكثر من 1,700 شركة صغيرة على العمل مع الوكالة، مما يمثل قرابة ثلث جميع الشركات المتعاقدة معها. وقد ساعد هذا التصميم المتعمد في بناء صناعة فضاء أقوى عبر الدول الأعضاء.

وعلى الرغم من هذه الأمثلة الواضحة على النجاح، يجد التقرير أن معظم المنظمات لا تقيس ما يهم حقًا. ففي الوقت الحالي، الطريقة الرئيسية التي تتبع بها هذه المنشآت نجاحها هي عد كمية الأموال التي تعود إلى بلدانها. فهي تحسب نسبة ما تنفقه مع الشركات المحلية مقابل ما تساهم به تلك البلدان في المشروع. وبينما يعد هذا الرقم سهل العد ويلبي المطالب السياسية، إلا أنه لا يخبرهم شيئًا عن الابتكار. فهو لا يستطيع التمييز بين شراء آلة صنع قهوة وتطوير جيل جديد من الرقائق الإلكترونية. إنه يغفل القيمة الحقيقية: التحسينات في دقة التصنيع، والمهارات الجديدة التي يتعلمها العمال، وقدرات حل المشكلات التي تطورها الشركات.

ويجادل المؤلفون بأن العائق أمام القيام بالأفضل ليس نقص الأدلة أو نقص الأفكار الجيدة؛ فهم يعرفون ما الذي ينجح. المشكلة تكمن في نقص القدرة، والثقافة، والإرادة السياسية. فالعديد من المنظمات تتعامل مع المشتريات كمهمة إدارية مملة تركز على اتباع القواعد، بدلاً من كونها أداة استراتيجية لتشكيل المستقبل. وغالبًا ما يصلون إلى السوق بتصميم مكتمل تمامًا ويطلبون من الموردين مجرد تصنيعه، مما لا يترك مجالًا للابتكار. علاوة على ذلك، فإن الأشخاص الذين يديرون هذه العقود يفتقرون غالبًا إلى الوقت، أو التدريب، أو الأنظمة لتتبع ما يحدث للشركة بعد إتمام الصفقة.

ويقترح التقرير أن الهيكل القانوني لهذه المنشآت، المعروف باسم (ERICs)، يمنحها في الواقع ميزة فريدة. فبسبب إعفائها من بعض قواعد الشراء القياسية للاتحاد الأوروبي، لديها الحرية لتصميم أنظمتها الخاصة لتشجيع الابتكار. ويمكنها مراجعة قواعدها كلما تعلمت ما الذي ينجح. كما يشير المؤلفون إلى الدور المتزايد لـ "مكاتب الارتباط الصناعي"، التي تعمل كجسور بين المنشأة العلمية ومجتمع الأعمال المحلي. وعندما تعمل هذه المكاتب بشكل جيد، فإنها تساعد الشركات بنشاط على فهم ما هو مطلوب وإعدادها للابتكار، بدلاً من مجرد توزيع قوائم المناقصات.

وهناك نتيجة مفاجئة واحدة، وهي أن الحاجة إلى الابتكار لا تتوقف عند بناء المنشأة. في الواقع، يمكن أن تكون مرحلة التشغيل أكثر تطلبًا. فبمجرد تشغيل الآلة، تواجه مشاكل غير متوقعة لم تكن متوقعة خلال مرحلة التصميم. وهذا يخلق حاجة لشركات أصغر ومتخصصة لحل ألغاز جديدة. يستخدم التقرير "مصدر السبليشن الأوروبي" (European Spallation Source) كمثال حي، موضحًا كيف تحولت احتياجاتهم من بناء أجزاء محددة مسبقًا إلى حل مشكلات معقدة وغير متوقعة أثناء انتقالهم إلى مرحلة التشغيل.

ويخلص المؤلفون إلى أن المشتريات ليست تسربًا سلبيًا للأموال في الاقتصاد، بل هي أداة قابلة للتصميم. وإذا أرادت هذه المنظمات الحصول على قيمة أكبر من استثماراتها، فعليها تغيير طريقة تفكيرها في الشراء. يتعين عليهم الابتعاد عن مجرد عد العقود والبدء في قياس القدرات الحقيقية التي تبنيها الشركات. ويتطلب هذا بيانات أفضل، ومزيدًا من التعاون بين المنشآت المختلفة، وتحولًا في العقلية من اعتبار المشتريات مهمة إدارية إلى اعتبارها أداة استراتيجية لتشكيل الابتكار. إن الإمكانات موجودة، لكن تحقيقها يتطلب جهدًا متعمدًا لتغيير القواعد، والثقافة، والطريقة التي يُقاس بها النجاح.