Procurement as an Innovation Lever for Big Science: Mechanisms, Measurement, and an Agenda for Change

एक विशाल वैज्ञानिक मशीन की कल्पना करें, एक ऐसी सुविधा जो इतनी बड़ी और जटिल है कि दुनिया की कोई भी अकेली कंपनी अकेले इसे नहीं बना सकती। ये आधुनिक विज्ञान के दिग्गज हैं: कण कोलाइडर (particle colliders), अंतरिक्ष दूरबीनें और संलयन रिएक्टर (fusion reactors)। इन्हें अक्सर "बिग साइंस" कहा जाता है। दशकों से, इन पर अरबों सार्वजनिक डॉलर खर्च करने के तर्क का आधार एक सरल विचार रहा है: वे ज्ञान जो वे उत्पन्न करते हैं, वह अंततः व्यापक अर्थव्यवस्था में प्रवाहित होगा, जिससे नई तकनीकें और नौकरियाँ पैदा होंगी। लेकिन यह लाभ अक्सर अस्पष्ट, दीर्घकालिक और पकड़ में आने में कठिन होता है। सरकारें, सीमित बजट का सामना करते हुए, तेजी से इस बात का प्रमाण मांग रही हैं कि क्या इन निवेशों का प्रतिफल जल्द और अधिक दृश्य रूप में मिलता है।

इन विशाल परियोजनाओं और अर्थव्यवस्था के बीच एक सीधा संबंध है जिसे अक्सर अनदेखा कर दिया जाता है: चीजें खरीदने की क्रिया। जब किसी 'बिग साइंस' सुविधा को एक विशेष सेंसर, एक अद्वितीय सामग्री या एक जटिल सॉफ्टवेयर सिस्टम की आवश्यकता होती है, तो उसे निजी कंपनियों से खरीदना पड़ता है। यह केवल एक साधारण लेनदेन नहीं है; यह एक शक्तिशाली उपकरण है। एक अनुसंधान अनुदान (research grant) के विपरीत, जो एक वैज्ञानिक को एक विचार तलाशने के लिए धन देता है, एक खरीद अनुबंध (procurement contract) एक सार्वजनिक खरीदार से एक निजी आपूर्तिकर्ता को दिया गया सीधा आदेश है। यह एक स्पष्ट, पता लगाने योग्य मार्ग बनाता है जहाँ सार्वजनिक धन सीधे एक कंपनी के बैंक खाते में प्रवाहित होता है। शोधकर्ता अब यह सवाल पूछ रहे हैं कि क्या इस क्रय शक्ति का उपयोग केवल काम पूरा करने के बजाय जानबूझकर नवाचार (innovation) को प्रेरित करने के लिए किया जा सकता है।

एक नई रिपोर्ट प्रमुख यूरोपीय अनुसंधान संगठनों के विशेषज्ञों को यह जांचने के लिए एक साथ लाती है कि यह वास्तव में कैसे काम करता है। लेखक, यूरोपीय अंतरिक्ष एजेंसी, यूके के 'साइंस एंड टेक्नोलॉजी फैसिलिटीज काउंसिल' और अन्य अग्रणी संस्थानों के अनुभव का सहारा लेते हुए, तर्क देते हैं कि ये सुविधाएं अपने उपकरणों को खरीदने के तरीके का उपयोग परिवर्तन के एक लीवर के रूप में करने में वर्तमान में पीछे रह गई हैं। उनका सुझाव है कि हालांकि क्षमता बहुत बड़ी है, लेकिन वास्तविक अभ्यास अक्सर इसलिए विफल हो जाता है क्योंकि इन संगठनों के संचालन और उनके द्वारा मापे जाने वाले मानकों में कमी है।

रिपोर्ट तीन मुख्य तरीकों की पहचान करती है जिनसे चीजें खरीदना वास्तव में कंपनियों के लिए नया ज्ञान और क्षमताएं पैदा कर सकता है। पहला है प्रतिष्ठा की शक्ति। जब एक लघु या मध्यम आकार की कंपनी किसी विश्व प्रसिद्ध वैज्ञानिक सुविधा से अनुबंध जीतती है, तो यह एक वैश्विक मुहर (seal of approval) की तरह कार्य करता है। यह शेष दुनिया को बताता है कि यह कंपनी अत्यंत कठिन तकनीकी चुनौतियों को संभालने में सक्षम है। यह प्रमाणन उन अन्य ग्राहकों और निवेशकों के द्वार खोल सकता है जो एक मानक अनुसंधान अनुदान कभी नहीं खोल सकता। इसमें एक उदाहरण दिया गया है कि कैसे एक निर्माता ने 1984 में एक प्रसिद्ध कण भौतिकी प्रयोगशाला को पुर्जे आपूर्ति करने से शुरुआत की थी और अब वह अपने लगभग सभी उत्पादों को वैश्विक बाजारों में निर्यात करता है, जिसका प्रक्षेपवक्र उस पहले अनुबंध से शुरू हुआ था।

दूसरा तंत्र सौदा होने से पहले खरीदार और आपूर्तिकर्ता के बीच होने वाली बातचीत है। यदि कोई सुविधा केवल आवश्यकताओं की एक कठोर सूची लिखती है और कंपनियों से बोली लगाने के लिए कहती है, तो वे संभवतः वही खरीद लेंगे जो पहले से मौजूद है। हालांकि, यदि सुविधा बाजार के साथ जल्दी जुड़ती है, यानी समाधान को थोपे बिना समस्या को समझाती है, तो वे कंपनियों को नवाचार के लिए आमंत्रित करते हैं। रिपोर्ट एक ऐसे प्रोजेक्ट पर प्रकाश डालती है जहाँ एक सुविधा को कूलिंग टावरों में एक विशिष्ट प्रकार के बैक्टीरिया की निगरानी करने की आवश्यकता थी। तकनीक को निर्दिष्ट करने के बजाय, उन्होंने समस्या को तटस्थ रूपel से परिभाषित किया और आपूर्तिकदारों को अपने स्वयं के तरीके प्रस्तावित करने दिया। इस दृष्टिकोण से एक ऐसा समाधान निकला जिसे अस्पतालों और औद्योगिक संयंत्रों के लिए दुनिया भर में व्यावसायिक रूप से उपयोग किया जा सकता था, जो एक मानक, कठोर खरीद आदेश के साथ असंभव होता।

तीसरा तरीका जिससे खरीद परिवर्तन को प्रेरित करती है, वह है बाजार को आकार देना। यह तय करता है कि कौन खेल में शामिल होगा और किन शर्तों पर। कुछ सुविधाएं ऐसे नियम रखती हैं जो विशिष्ट देशों की बड़ी, स्थापित कंपनियों के पक्ष में होते हैं, जो छोटी, अधिक नवीन फर्मों को बाहर कर सकते हैं। रिपोर्ट यूरोपीय अंतरिक्ष एजेंसी को एक जवाबी उदाहरण के रूप में प्रस्तुत करती है। उन्होंने छोटी कंपनियों की मदद के लिए विशिष्ट नियम बनाए हैं, जैसे कि शीघ्र भुगतान की गारंटी देना, उनके लिए अनुबंधों का एक हिस्सा आरक्षित करना और विशेष ऋण प्रदान करना। इन उपायों ने 1,700 से अधिक छोटी कंपनियों को एजेंसी के साथ काम करने में मदद की है, जो उनके अनुबंधित सभी कंपनियों में से लगभग एक-तिहाई का प्रतिनिधित्व करती हैं। इस जानबूझकर किए गए डिजाइन ने सदस्य राज्यों में एक मजबूत अंतरिक्ष उद्योग बनाने में मदद की है।

इन स्पष्ट सफलता के उदाहरणों के बावजूद, रिपोर्ट पाती है कि अधिकांश संगठन वास्तव में क्या महत्वपूर्ण है, इसका मापन नहीं कर रहे हैं। वर्तमान में, ये सुविधाएं अपनी सफलता को ट्रैक करने के लिए मुख्य रूप से इस बात को गिनती हैं कि कितना पैसा उनके अपने देशों में वापस आता है। वे यह गणना करते हैं कि वे स्थानीय कंपनियों के साथ कितना खर्च करते हैं बनाम उन देशों ने परियोजना में कितना योगदान दिया है। जबकि यह संख्या गिनना आसान है और राजनीतिक मांगों को संतुष्ट करती है, यह उन्हें नवाचार के बारे में कुछ नहीं बताती। यह अंतर नहीं कर सकती कि वे एक कॉफी मशीन खरीद रहे हैं या अगली पीढ़ी की माइक्रोचिप्स विकसित कर रहे हैं। यह वास्तविक मूल्य को छोड़ देती है: विनिर्माण सटीकता में सुधार, श्रमिकों द्वारा सीखे गए नए कौशल और वे समस्या-समाधान क्षमताएं जो कंपनियां विकसित करती हैं।

लेखक तर्क देते हैं कि बेहतर करने में बाधा साक्ष्य की कमी या अच्छे विचारों की कमी नहीं है। वे जानते हैं कि क्या काम करता है। समस्या क्षमता, संस्कृति और राजनीतिक इच्छाशक्ति की कमी है। कई संगठन खरीद को एक उबाऊ प्रशासनिक कार्य के रूप में देखते हैं जो नियमों का पालन करने पर केंद्रित है, न कि भविष्य को आकार देने के एक रणनीतिक उपकरण के रूप में। वे अक्सर बाजार के पास एक पूरी तरह से तैयार डिज़ाइन लेकर आते हैं और आपूर्तिकर्ताओं से बस उसे निर्मित करने के लिए कहते हैं, जिससे नवाचार के लिए कोई जगह नहीं बचती। इसके अलावा, अनुबंधों का प्रबंधन करने वाले लोगों के पास समय, प्रशिक्षण या ऐसे सिस्टम की कमी होती है जो सौदे के बाद कंपनी के साथ क्या होता है, इसका पता लगा सकें।

रिपोर्ट का सुझाव है कि इन सुविधाओं की कानूनी संरचना, जिसे ERICs कहा जाता है, वास्तव में उन्हें एक अनूठा लाभ देती है। क्योंकि वे कुछ मानक यूरोपीय संघ के खरीद नियमों से मुक्त हैं, इसलिए उनके पास नवाचार को प्रोत्साहित करने के लिए अपनी स्वयं की प्रणालियों को डिजाइन करने की स्वतंत्रता है। वे सीख सकते हैं कि क्या काम करता है और उसके अनुसार अपने नियमों को संशोधित कर सकते हैं। लेखक "औद्योगिक संपर्क कार्यालयों" (industrial liaison offices) की बढ़ती भूमिका की ओर भी इशारा करते हैं, जो वैज्ञानिक सुविधा और स्थानीय व्यावसायिक समुदाय के बीच सेतु के रूप में कार्य करते हैं। जब ये कार्यालय अच्छी तरह से काम करते हैं, तो वे सक्रिय रूप से कंपनियों को यह समझने में मदद करते हैं कि क्या आवश्यक है और उन्हें नवाचार के लिए तैयार करते हैं, बजाय इसके कि केवल निविदाओं (tenders) की सूचियां बांट दें।

एक आश्चर्यजनक निष्कर्ष यह है कि नवाचार की आवश्यकता निर्माण के बाद भी समाप्त नहीं होती है। वास्तव में, संचालन चरण (operations phase) और भी अधिक चुनौतीपूर्ण हो सकता है। एक बार जब मशीन चलने लगती है, तो उसे ऐसी अप्रत्याशित समस्याओं का सामना करना पड़ता है जिनका डिजाइन चरण के दौरान अनुमान नहीं लगाया गया था। यह नए पहेलियों को हल करने के लिए छोटी, विशिष्ट फर्मों की आवश्यकता पैदा करता है। रिपोर्ट 'यूरोपीय स्पैलेशन सोर्स' को एक जीवंत उदाहरण के रूप में उपयोग करती है, जो दिखाता है कि कैसे उनकी आवश्यकताएं पूर्व-निर्दिष्ट भागों को बनाने से बदलकर जटिल, अप्रत्याशित समस्याओं को हल करने की ओर स्थानांतरित हो गईं।

लेखक निष्कर्ष निकालते हैं कि खरीद अर्थव्यवस्था में पैसे का निष्क्रिय रिसाव नहीं है; यह एक डिजाइन करने योग्य उपकरण है। यदि ये संगठन अपने निवेश से अधिक मूल्य प्राप्त करना चाहते हैं, तो उन्हें खरीदने के तरीके के बारे में अपनी सोच बदलने की आवश्यकता है। उन्हें केवल अनुबंधों को गिनने से हटकर उन वास्तविक क्षमताओं को मापने की ओर बढ़ना होगा जो कंपनियां विकसित करती हैं। इसके लिए बेहतर डेटा, विभिन्न सुविधाओं के बीच बेहतर सहयोग और मानसिकता में बदलाव की आवश्यकता है—खरीद को एक प्रशासनिक कार्य के रूप में देखने के बजाय इसे नवाचार को आकार देने के एक रणनीतिक साधन के रूप में देखना होगा। क्षमता मौजूद है, लेकिन इसे साकार करने के लिए नियमों, संस्कृति और सफलता को मापने के तरीके को बदलने के लिए एक जानबूझकर किए गए प्रयास की आवश्यकता है।