Procurement as an Innovation Lever for Big Science: Mechanisms, Measurement, and an Agenda for Change

Imaginez une machine scientifique massive, une installation si vaste et complexe qu'aucune entreprise au monde ne pourrait la construire seule. Ce sont les géants de la science moderne : les collisionneurs de particules, les télescopes spatiaux et les réacteurs à fusion. On les appelle souvent la « Big Science ». Pendant des décennies, l'argument en faveur de l'investissement de milliards de dollars publics dans ces projets a reposé sur une idée simple : les connaissances qu'ils créent finiront par déborder sur l'économie plus large, créant de nouvelles technologies et de nouveaux emplois. Mais ce bénéfice est souvent vague, à long terme et difficile à cerner. Les gouvernements, confrontés à des budgets serrés, demandent de plus en plus de preuves que ces investissements sont rentables plus tôt et de manière plus visible.

Il existe une ligne directe entre ces projets massifs et l'économie qui est souvent négligée : l'acte d'achat. Lorsqu'une installation de Big Science a besoin d'un capteur spécial, d'un matériau unique ou d'un système logiciel complexe, elle doit l'acheter auprès d'entreprises privées. Il ne s'agit pas d'une simple transaction ; c'est un outil puissant. Contrairement à une subvention de recherche, qui donne de l'argent à un chercheur pour explorer une idée, un contrat de passation de marché est une commande directe d'un acheteur public à un fournisseur privé. Cela crée un chemin clair et traçable où l'argent public coule directement dans le compte bancaire d'une entreprise. La question que les chercheurs se posent désormais est de savoir si ce pouvoir d'achat peut être utilisé intentionnellement pour stimuler l'innovation, plutôt que simplement pour accomplir une tâche.

Un nouveau rapport réunit des experts de grandes organisations de recherche européennes pour examiner précisément comment cela fonctionne. Les auteurs, s'appuyant sur l'expérience de l'Agence spatiale européenne, du Science and Technology Facilities Council du Royaume-Uni et d'autres institutions de premier plan, soutiennent que la manière dont ces installations achètent leur équipement est actuellement sous-utilisée comme levier de changement. Ils suggèrent que, bien que le potentiel soit immense, la pratique réelle est souvent insuffisante en raison de la gestion des organisations et de ce qu'elles mesurent.

Le rapport identifie trois principales manières dont l'achat de biens peut réellement créer de nouvelles connaissances et capacités pour les entreprises. La première est le pouvoir de la réputation. Lorsqu'une petite ou moyenne entreprise remporte un contrat auprès d'une installation scientifique de renommée mondiale, cela agit comme un sceau d'approbation mondial. Cela indique au reste du monde que cette entreprise est capable de gérer des défis techniques extrêmement difficiles. Cette certification peut ouvrir des portes à d'autres clients et investisseurs qu'une subvention de recherche standard ne pourrait jamais ouvrir. Un exemple cité est celui d'un fabricant qui a commencé par fournir des pièces à un célèbre laboratoire de physique des particules en 1984 et qui exporte aujourd'hui la quasi-totalité de ses produits vers les marchés mondiaux, une trajectoire qui a débuté avec ce premier contrat.

Le deuxième mécanisme est la conversation entre l'acheteur et le fournisseur avant même que l'accord ne soit signé. Si une installation se contente de rédiger une liste rigide d'exigences et demande aux entreprises de soumissionner, elle risque simplement d'acheter ce qui existe déjà. Cependant, si l'installation engage le marché tôt, en expliquant le problème qu'elle doit résoudre sans dicter la solution, elle invite les entreprises à innover. Le rapport met en lumière un projet où une installation devait surveiller un type spécifique de bactérie dans des tours de refroidissement. Au lieu de spécifier la technologie, ils ont défini le problème de manière neutre et ont laissé les fournisseurs proposer leurs propres méthodes. Cette approche a conduit à une solution qui pouvait être commercialisée pour les hôpitaux et les usines industrielles du monde entier, un résultat qui aurait été impossible avec un bon de commande standard et rigide.

La troisième façon dont la passation de marchés stimule le changement est en façonnant le marché lui-même. Elle décide de qui peut jouer et à quelles conditions. Certaines installations ont des règles qui favorisent les grandes entreprises établies de pays spécifiques, ce qui peut exclure les entreprises plus petites et plus innovantes. Le rapport cite l'Agence spatiale européenne comme un contre-exemple. Elle a créé des règles spécifiques pour aider les petites entreprises, comme garantir des paiements anticipés, réserver une part des contrats pour elles ou offrir des prêts spéciaux. Ces mesures ont permis à plus de 1 700 petites entreprises de travailler avec l'agence, représentant près d'un tiers de toutes ses entreprises contractantes. Cette conception délibérée a aidé à construire une industrie spatiale plus forte à travers les États membres.

Malgré ces exemples clairs de succès, le rapport constate que la plupart des organisations ne mesurent pas ce qui compte réellement. Actuellement, la principale façon dont ces installations suivent leur succès est de compter combien d'argent retourne dans leurs propres pays. Elles calculent un ratio entre ce qu'elles dépensent auprès des entreprises locales et ce que ces pays contribuent au projet. Bien que ce chiffre soit facile à compter et satisfasse les demandes politiques, il ne dit rien sur l'innovation. Il ne peut pas distinguer l'achat d'une machine à café du développement d'une nouvelle génération de micropuces. Il manque la véritable valeur : les améliorations de la précision de fabrication, les nouvelles compétences acquises par les travailleurs et les capacités de résolution de problèmes que les entreprises développent.

Les auteurs soutiennent que l'obstacle à faire mieux n'est pas un manque de preuves ou un manque de bonnes idées. Ils savent ce qui fonctionne. Le problème est un manque de capacité, de culture et de volonté politique. De nombreuses organisations traitent la passation de marchés comme une tâche administrative ennuyeuse axée sur le respect des règles, plutôt que comme un outil stratégique pour façonner l'avenir. Elles arrivent souvent sur le marché avec un design entièrement achevé et demandent aux fournisseurs de simplement le fabriquer, ne laissant aucune place à l'innovation. De plus, les personnes qui gèrent ces contrats manquent souvent de temps, de formation ou de systèmes pour suivre ce qui arrive à une entreprise une fois le contrat terminé.

Le rapport suggère que la structure juridique de ces installations, connue sous le nom d'ERIC, leur donne en fait un avantage unique. Parce qu'elles sont exemptées de certaines règles d'achat de l'Union européenne, elles ont la liberté de concevoir leurs propres systèmes pour encourager l'innovation. Elles peuvent réviser leurs règles à mesure qu'elles apprennent ce qui fonctionne. Les auteurs soulignent également le rôle croissant des « bureaux de liaison industrielle », qui agissent comme des ponts entre l'installation scientifique et la communauté commerciale locale. Lorsque ces bureaux fonctionnent bien, ils aident activement les entreprises à comprendre ce qui est nécessaire et à se préparer à innover, plutôt que de simplement distribuer des listes d'appels d'offres.

Une découverte surprenante est que le besoin d'innovation ne s'arrête pas lorsque l'installation est construite. En fait, la phase d'exploitation peut être encore plus exigeante. Une fois qu'une machine est en fonctionnement, elle est confrontée à des problèmes imprévus qui n'avaient pas été anticipés lors de la phase de conception. Cela crée un besoin de petites entreprises spécialisées pour résoudre de nouveaux casse-têtes. Le rapport utilise la source de spallation européenne comme un exemple concret, montrant comment leurs besoins sont passés de la fabrication de pièces pré-spécifiées à la résolution de problèmes complexes et inattendus lors du passage en phase d'exploitation.

Les auteurs concluent que la passation de marchés n'est pas une fuite passive d'argent dans l'économie ; c'est un outil concevable. Si ces organisations veulent tirer plus de valeur de leurs investissements, elles doivent changer leur façon d'acheter. Elles doivent passer du simple comptage des contrats à la mesure des capacités réelles que les entreprises construisent. Cela nécessite de meilleures données, une meilleure collaboration entre les différentes installations et un changement de mentalité, passant d'une vision de la passation de marchés comme une tâche administrative à celle d'un instrument stratégique pour façonner l'innovation. Le potentiel est là, mais sa réalisation exige un effort délibéré pour changer les règles, la culture et la manière dont le succès est mesuré.