Green Human Resource Management Practices and the Just Transition: Advancing SDG 8 and SDG 13 — A Qualitative Content Analysis of Schneider Electric
تحلل هذه الدراسة النوعية لحالة فردية لشركة شنايدر إلكتريك المحتوى الذي ينشئه الموظفون والإفصاحات المؤسسية لتوضيح كيف تساهم ممارسات إدارة الموارد البشرية الخضراء، المؤطرة بنموذج (AMO) والانتقال العادل، في تعزيز الهدفين الثامن والثالث عشر من أهداف التنمية المستدامة في آن واحد، مع الكشف عن كل من التآزر والتوترات في تنفيذهما.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
في العالم الحديث، تتعرض الشركات الكبرى لضغوط للقيام بشيئين في آن واحد: حماية الكوكب من خلال مكافحة تغير المناخ، ومعاملة عمالها بشكل جيد عبر توفير وظائف عادلة وظروف عمل آمنة. غالبًا ما تُعامل هذه الأهداف كمهام منفصلة، مثل قسمين مختلفين نادرًا ما يتحدثان مع بعضهما البعض؛ حيث يركز جانب على التكنولوجيا الخضراء وتقليل انبعاثات الكربون، بينما يركز الآخر على التوظيف والأجور والنمو المهني. ومع ذلك، فإن فكرة متنامية تسمى "الانتقال العادل" تشير إلى أن هذين الهدفين لا يمكن فصلهما، فهي تجادل بأنه لا يمكننا الانتقال إلى اقتصاد أخضر إذا تركنا العمال خلفنا أو دمرنا سبل عيشهم. ولفهم كيفية عمل ذلك في العالم الحقيقي، بحث الخبراء في كيفية إدارة إحدى الشركات لموظفيها أثناء محاولتها تحقيق النجاح البيئي والاجتماعي معًا. وقد ركزوا على مجموعة محددة من الأدوات التي تستخدمها أقسام الموارد البشرية، والتي تُسمى غالبًا "إدارة الموارد البشرية الخضراء". وهذه ببساطة هي الطرق التي تتبعها الشركة في توظيف وتدريب ومكافأة وتنظيم موظفيها لتشجيع السلوك الصديق للبيئة. والسؤال هو ما إذا كانت هذه الأدوات يمكن أن تساعد حقًا الشركة في محاربة تغير المناخ دون الإضرار بجودة الوظائف التي تقدمها.
ولإيجاد الإجابة، أجرى فريق من الباحثين دراسة معمقة للبصمة الرقمية العامة لشركة "شنايدر إلكتريك" (Schneider Electric)، وهي شركة عالمية ضخمة معروفة بريادتها في مجال الاستدامة. وبدلاً من إرسال استطلاعات الرأي أو إجراء مقابلات مباشرة مع الأشخاص، والتي يمكن أن تتأثر أحيانًا بما تريد الشركة إظهاره، قام الباحثون بجمع وتحليل واحد وثلاثين قطعة من المحتوى العام. شملت هذه المجموعة مراجعات الموظفين على مواقع التوظيف، والمنشورات على لوحات النقاش، والتقارير الرسمية للشركة من عام 2019 إلى 2026. وقد تعاملوا مع هذه الكلمات العامة كنافذة على الواقع اليومي للقوى العاملة. ومن خلال قراءة ما يقوله الموظفون فعليًا عن تدريبهم ومكافآتهم والأمان الوظيفي لديهم، ومقارنة تلك القصص مع تقارير الاستدامة الرسمية للشركة، استطاع الباحثون رؤية أين تطابقت وعود الشركة مع الواقع وأين أخفقت.
وكشفت الدراسة أن الشركة قد بنت نظامًا قويًا لتعليم عمالها حول البيئة. فقد وصف الموظفون ثقافة يكون فيها التعلم مستمرًا، مع إمكانية الوصول إلى آلاف الساعات من التدريب على الاستدامة والمهارات الخضراء. وهذا التدريب ليس مجرد اتباع للقواعد فحسب، بل يُنظر إليه كوسيلة لبناء مهارات قيمة تساعد العمال في سوق العمل الأوسع. ووجد الباحثون أنه عندما يشعر الموظفون بأنهم يتعلمون وينمون، فإنهم يكونون أكثر عرضة لدعم أهداف المناخ الخاصة بالشركة. وهذا يخلق دورة إيجابية حيث تحصل الشركة على قوة عاملة أكثر مهارة، ويحصل العمال على فرص مهنية أفضل.
وتعلق الاكتشاف الرئيسي الثاني بكيفية تحفيز الموظفين. إذ تربط شركة شنايدر إلكتريك جزءًا من رواتب التنفيذيين ومكافآت الموظفين مباشرة بأهداف الاستدامة. وأظهرت البيانات أنه عندما يرى الموظفون هذه المكافآت تُدفع بانتظام، يشعرون بأن الشركة جادة بشأن أهدافها الخضراء؛ فالأمر ليس مجرد كلام فارغ، بل إن الحوافز المالية حقيقية. ومع ذلك، لاحظ الباحثون أن هذا التحفيز لا ينجح إلا إذا وثق العمال في عدالة النظام؛ فإذا شعرت القوى العاملة بأن المكافآت منفصلة عن العمل الفعلي أو أن الأهداف تبدو مستحيلة، فإن الجهد قد يبدو وكأنه خدعة بدلاً من كونه شراكة حقيقية.
أما المجال الثالث الذي كان محور التركيز فهو الفرص، وتحديدًا فيما يتعلق بالمساواة بين الجنسين. فقد وضعت الشركة أهدافًا واضحة ومعلنة لزيادة عدد النساء في التعيينات الجديدة، وفي الأدوار الإدارية، وفي القيادة العليا. وأظهرت البيانات أن الشركة تحقق تقدمًا، حيث تم تحقيق بعض الأهداف أو حتى تجاوزها، مثل الهدف المتعلق بالنساء في الإدارة العليا. ومع ذلك، فإن القصة ليست سلسة تمامًا؛ فهناك فجوة ملحوظة في طبقات الإدارة الوسطى، حيث يقل عدد النساء عن هدف الشركة. وهذا يشير إلى أنه بينما تبرع الشركة في توظيف النساء وترقيتهن إلى أعلى المستويات، فإنها تواجه صعوبة في إيصالهن إلى مناصب الإدارة الوسطى الحيوية التي تدير العمليات اليومية.
وقد كشف الجزء الأكثر تعقيدًا من البحث عن وجود توتر بين الهدفين الرئيسيين: محاربة تغير المناخ وحماية الوظائف. فمن ناحية، تنجح الشركة في تدريب الناس من أجل مستقبل أخضر وتدفع لهم أجورًا عادلة، ومن ناحية أخرى، أدت الرغبة في خفض انبعاثات الكربون إلى إعادة هيكلة وتسريحات في بعض المجالات. فقد وصف الموظفون في المنتديات العامة شعورًا بعدم اليقين، حيث أفاد البعض بإغلاق مصانع أو نقل الوظائف لخفض التكاليك. وهذا يخلق موقفًا صعبًا حيث تحاول الشركة أن تكون رائدة في العمل المناخي بينما تعمل في الوقت نفسه على تقليص قوتها العاملة في قطاعات معينة. ووجد الباحثون أن هذا هو التحدي المركزي لـ "الانتقال العادل": إن المسار نحو اقتصاد أخضر يمكن أن يبدو أحيانًا كتهديد للأمان الوظيفي لأولئك الأشخاص الذين يُطلب منهم المساعدة في بنائه.
وفي الختام، تشير الدراسة إلى أن الشركة يمكنها تحقيق كل من الأهداف البيئية والاجتماعية، لكن الأمر ليس تلقائيًا. فهو يتطلب نظامًا يكون فيه التدريب وسيلة لبناء مهارات حقيقية، وتُدفع فيه المكافآت بعدالة، وتكون فيه الفرص مفتوحة للجميع حقًا. وتشير الأبحاث إلى أنه عندما تتوفر هذه العناصر، يمكن للشركة وعمالها المضي قدمًا معًا. ومع ذلك، عندما ينصب التركيز بشكل مفرط على الأهداف البيئية دون مراعاة التكلفة البشرية، ينهار النظام، وتظل وعود الانتقال العادل غير محققة. وتقدم النتائج خارطة طريق واضحة للمؤسسات الأخرى: لكي تنجح، يجب أن تضمن أن استراتيجياتها الخضراء مبنية على الثقة، والشفافية، والالتزام الحقيقي برفاهية موظفيها، وليس فقط على بصمتها الكربونية.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.