What Characterizes a Software Leader? Identifying Leadership Practices from Practitioners Social Media
Durch die Analyse von 116 von Praktikern verfassten Artikeln aus der Dev.to-Community identifiziert und kategorisiert diese Studie 103 empfohlene und abgeratene Führungspraktiken in fünf Schlüsselbereichen und zeigt auf, dass wirksame Softwareführung primär durch managementbezogene und zwischenmenschliche Fähigkeiten und nicht durch technisches Fachwissen definiert wird.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Stellen Sie sich vor, Sie versuchen herauszufinden, was einen großartigen Schiffskapitän ausmacht. Die meisten Studien betrachten die offiziellen Stellenbeschreibungen, die im Regelbuch niedergeschriebenen Vorschriften oder die Titel, die Menschen tragen. Doch diese Studie entschied sich für einen anderen Ansatz: Sie begab sich auf den „Marktplatz" (eine Social-Media-Plattform namens Dev.to) und hörte den Seeleuten selbst zu. Sie lasen 116 Geschichten, die von Softwareentwicklern darüber geschrieben wurden, wie es sich in der realen Welt tatsächlich anfühlt, ein Team zu führen.
Hier ist das Ergebnis, aufgeschlüsselt in einfache Ideen und Metaphern.
Das große Ganze: Es geht nicht um die Werkzeuge, sondern um die Menschen
Wenn Sie glauben, eine Software-Führungskraft sei nur ein Super-Coder, der die komplexeste Mathematik beherrscht, sagt diese Studie, dass Sie den falschen Teil des Schiffes betrachten.
Die Forscher stellten fest, dass Führung in der Softwareentwicklung hauptsächlich „Soft Skills" und das Management von Menschen betrifft, nicht das Schreiben von Code.
- Die Metapher: Denken Sie an ein Software-Team wie an einen Garten. Die „technischen Fähigkeiten" sind die Samen und der Boden. Doch die „Führungskraft" ist der Gärtner. Der Gärtner muss nicht der Beste darin sein, Samen zum Keimen zu bringen (das tun die Pflanzen); er muss wissen, wie man sie gießt, Unkraut zupft, sie vor Stürmen schützt und dafür sorgt, dass sie genug Sonne bekommen.
- Das Ergebnis: Die am meisten gelobten Führungskräfte waren nicht diejenigen, die den meisten Code schrieben; es waren diejenigen, die gut darin waren, zu sprechen, zuzuhören, anderen beim Wachstum zu helfen und das Team glücklich zu halten.
Was gute Führungskräfte tun (die „empfohlene" Liste)
Die Forscher identifizierten 103 Dinge, die gute Führungskräfte tun. Wenn Sie die Top drei auswählen müssten, wären dies:
- Ein Menschenmensch sein: Gute Beziehungen und zwischenmenschliche Fähigkeiten pflegen.
- Delegieren: Dem Team vertrauen, die Arbeit zu erledigen, und ihnen den Glanz lassen.
- Als Manager wachsen: Ständig lernen, wie man ein besserer Chef wird.
Der „technische" Teil:
Spielt technisches Wissen eine Rolle? Ja, aber es ist wie ein spezielles Werkzeug in der Werkzeugkiste.
- Führungskräfte müssen genug wissen, um die Arbeit zu überprüfen (wie beim Code-Review) und sicherzustellen, dass die Qualität hoch ist.
- Die Studie ergab jedoch, dass technische Fähigkeiten nur etwa 12 % dessen ausmachen, was eine Führungskraft in den Augen der Gemeinschaft erfolgreich macht. Die anderen 88 % betreffen das Management von Menschen, Strategie und Kommunikation.
Was schlechte Führungskräfte tun (die „abgeratene" Liste)
Die Forscher untersuchten auch, was Führungskräfte nicht tun sollten. Das am meisten gehasste Verhalten? Mikromanagement.
- Die Metapher: Mikromanagement ist wie ein Elternteil, das seinem Kind nicht erlaubt, seine eigenen Schuhe zu binden, weil es glaubt, das Kind werde es falsch machen. Es schwebt über jeder einzelnen Bewegung.
- Andere schlechte Gewohnheiten: Arroganz, eine „starre Denkweise" (Weigerung zu lernen), passiv-aggressive Kommunikation oder die Schaffung eines toxischen Umfelds, in dem sich Menschen nicht trauen, die Stimme zu erheben.
Interessanterweise wurden technische Fehler selten der Führungskraft angelastet.
- Wenn ein Stück Code kaputtging, sagte die Gemeinschaft normalerweise nicht: „Die Führungskraft hat versagt, weil sie nicht genug Code kannte."
- Stattdessen sagten sie: „Die Führungskraft hat versagt, weil sie dem Team nicht zugehört hat" oder „Die Führungskraft war zu herrisch."
- Die Metapher: Wenn ein Auto kaputtgeht, geben wir dem Mechaniker die Schuld für den defekten Motor. Aber wenn der Mechaniker ein schrecklicher Chef ist, der auf die Crew schreit und ihnen ihre Werkzeuge stiehlt, geben wir dem Chef die Schuld, nicht seinen Schraubenschlüssel-Fähigkeiten.
Die fünf „Räume" der Führung
Die Forscher ordneten all diese Verhaltensweisen in fünf Hauptkategorien ein, wie fünf verschiedene Räume in einem Haus:
- Personalmanagement und -entwicklung: Das Wohnzimmer. Hier wächst das Team, wird es mentoriert und fühlt sich sicher. (Dies war der größte Raum).
- Prozesse und Ausführung: Die Küche. Hier findet die tägliche Arbeit statt, und hier sorgen Führungskräfte dafür, dass alles reibungslos läuft und die Qualität hoch ist. Dies ist der einzige Raum, in dem technische Fähigkeiten stark genutzt werden.
- Kommunikation und Artikulation: Die Haustür. Wie die Führungskraft mit dem Team, den Vorgesetzten und den Kunden spricht.
- Strategische Vision: Der Kartenraum. Den Horizont betrachten und entscheiden, wohin das Schiff steuert.
- Berufliches und persönliches Wachstum: Das Fitnessstudio. Die Führungskraft arbeitet an ihrer eigenen Selbstverbesserung.
Die „Konzeptkarte"**
Die Studie endet mit einer visuellen Karte (Abbildung 4). Stellen Sie sich dies als eine Landkarte zum Werden einer Führungskraft vor.
- Sie zeigt, dass der Weg zu einer großartigen Software-Führungskraft hauptsächlich mit zwischenmenschlichen Fähigkeiten (grüne Kreise) gepflastert ist.
- Technische Fähigkeiten (orange Kreise) sind vorhanden, aber sie sind kleine Trittsteine, nicht die ganze Straße.
- Die Karte hebt auch „Lochstellen" (schlechte Verhaltensweisen) wie Mikromanagement oder Arroganz hervor, die Ihre Reise zum Absturz bringen können.
Das Fazit
Diese Studie sagt uns, dass Sie, um eine großartige Führungskraft in der Softwareentwicklung zu sein, nicht der intelligenteste Coder im Raum sein müssen. Sie müssen der beste Gärtner im Raum sein. Sie müssen wissen, wie man Ihrem Team beim Wachstum hilft, wie man ihnen den Weg ebnet und wie man die Umgebung gesund hält. Wenn Sie sich auf die Menschen und den Prozess konzentrieren, wird der technische Erfolg folgen.
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