Do more heads imply better performance? An empirical study of team thought leaders' impact on scientific team performance
Basierend auf einer Analyse von über 140.000 PLOS-Papieren zeigt diese Studie, dass internationale Zusammenarbeit zwar den Einfluss eines Teams steigert, die Erhöhung der Anzahl an Thought Leadern in wissenschaftlichen Teams jedoch einem umgekehrt u-förmigen Zusammenhang mit dem Team-Impact folgt und negativ mit der Disruptivität ihrer Ergebnisse korreliert.
Originalarbeit lizenziert unter CC BY 4.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dies ist eine KI-generierte Erklärung des untenstehenden Papers. Sie wurde nicht von den Autoren verfasst oder gebilligt. Für technische Genauigkeit konsultieren Sie das Originalpaper. Vollständigen Haftungsausschluss lesen
Die große Frage: Bedeutet „mehr Köpfe“ auch „bessere Ideen“?
Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, ein riesiges, komplexes Puzzle zu lösen. Sie könnten denken: „Wenn ich mehr Leute dazu hole, die mir beim Ausarbeiten der Ideen für die Lösung helfen, werden wir einen besseren Job machen.“ Das ist das alte Sprichwort: „Zwei Köpfe sind besser als einer.“
Diese Studie stellt eine spezifische Frage über wissenschaftliche Forschungsteams: Wenn ein Team mehr „Ideenmenschen“ hat (Menschen, die die Kernkonzepte entwickeln), arbeitet das Team dann besser?
Die Forscher definierten diese „Ideenmenschen“ als Thought Leader (Vordenker). In der Welt der Wissenschaft sind das nicht zwangsläufig die Chefs oder Manager; es sind die spezifischen Personen, die schriftlich festgehalten haben: „Ich habe das Experiment konzipiert und entworfen.“ Es sind diejenigen, die den „Aha!“-Moment hatten.
Wie sie die Studie durchführten
Die Forscher untersuchten über 140.000 wissenschaftliche Arbeiten, die von PLOS (einem großen Open-Access-Wissenschaftsverlag) veröffentlicht wurden. Sie nutzten eine digitale Detektivmethode, um:
- Die „Beitragserklärungen“ (contribution statements) auf jeder Arbeit zu lesen, um genau zu sehen, wer die Ideen entwickelt hat.
- Zu zählen, wie viele „Ideenmenschen“ in jedem Team waren.
- Den Erfolg des Teams auf zwei Arten zu messen:
- Impact (Einfluss/Wirkung): Wie viele andere Wissenschaftler die Arbeit gelesen und zitiert haben (wie das Bekommen von vielen „Likes“ oder Aufmerksamkeit).
- Disruptiveness (Disruptivität/Durchschlagskraft): Hat die Arbeit alte Regeln gebrochen und das Fachgebiet verändert, oder hat sie nur einen kleinen Ziegelstein zu einer bestehenden Mauer hinzugefügt? (Denken Sie bei „disruptiv“ an eine bahnbrechende Erfindung im Vergleich zu einer geringfügigen Verbesserung).
Was sie herausfanden
1. Die „Goldilocks-Zone“ für den Impact (Die umgekehrte U-Form)
Beim Blick auf den Impact (wie berühmt oder zitiert die Arbeit wurde), war die Beziehung keine gerade Linie. Sie war geformt wie ein Hügel oder ein umgedrehtes „U“.
- Die Analogie: Stellen Sie sich eine Band vor.
- Zu wenige Ideenmenschen: Wenn nur eine Person die Songs schreibt, könnte die Band in einem Trott stecken bleiben. Das Hinzufügen eines zweiten oder dritten Songwriters bringt frische Energie und begeistert das Publikum.
- Der ideale Punkt (Sweet Spot): Wenn etwa 70 % des Teams „Ideenmenschen“ sind, erreicht das Team seine Spitzenleistung. Alle sind engagiert und die Ideen fließen.
- Zu viele Ideenmenschen: Wenn jeder in der Band gleichzeitig der leitende Songwriter sein will, bricht Chaos aus. Die Leute fangen an, darüber zu streiten, wer die Anerkennung bekommt, der Song wird chaotisch und das Publikum wird verwirrt. Die Arbeit besagt, dass die Wirkung des Teams sinkt, sobald das Verhältnis der Ideenmenschen zu hoch wird.
2. Das „Disruption“-Problem
Beim Blick auf die Disruptivität (wie sehr die Arbeit das Fachgebiet verändert hat), sahen die Ergebnisse anders aus.
- Die Analogie: Stellen Sie sich eine Gruppe von Architekten vor, die versuchen, ein revolutionäres neues Haus zu entwerfen.
- Wenn Sie eine kleine Gruppe mutiger Visionäre haben, könnten diese zustimmen, die alten Regeln einzureißen und etwas Wildes und Neues zu bauen.
- Wenn Sie ein riesiges Komitee haben, in dem jeder ein Visionär ist, heben sie sich gegenseitig auf. Jeder möchte seine eigene, einzigartige Vision durchsetzen, sodass sie am Ende Kompromisse eingehen und etwas Sicheres und Durchschnittliches bauen, um alle zufrieden zu stellen.
- Das Ergebnis: Teams mit mehr Thought Leadern neigten dazu, weniger disruptive Ideen zu produzieren. Sie waren weniger wahrscheinlich in der Lage, Neuland zu betreten.
3. Der internationale Faktor
Die Studie untersuchte auch Teams aus verschiedenen Ländern.
- Das Ergebnis: Internationale Teams (Menschen aus verschiedenen Ländern, die zusammenarbeiten) erhielten mehr Zitate (mehr Aufmerksamkeit), produzierten aber weniger wahrscheinlich disruptive, bahnbrechende Ideen. Es ist wie eine Welttournee: Man erreicht ein größeres Publikum, aber die Musik ist vielleicht etwas „sicherer“, um möglichst viele Menschen anzusprechen.
Das „Warum“ hinter den Ergebnissen
Die Forscher legen nahe, dass, wenn zu viele „Ideenmenschen“ in einem Raum sind:
- Statuskonflikte: Jeder möchte der Star sein. Anstatt sich auf die Wissenschaft zu konzentrieren, beginnen sie, um Position und Status zu kämpfen.
- Verwässerung (Dilution): Zu viele Stimmen, die versuchen zu führen, können die wirklich kühnen Ideen übertönen, was zu einem „sicheren“ Kompromiss statt zu einem Durchbruch führt.
Das Fazit
Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass „mehr Köpfe“ nicht immer eine bessere Leistung bedeuten.
- Wenn Sie wollen, dass ein Team berühmt und hoch zitiert ist, wollen Sie eine gute Mischung aus Ideenmenschen, aber nicht, dass jeder versucht, die Gedankenwelt zu führen. Es gibt einen „Sweet Spot“ (um die 70 % Ideenmenschen).
- Wenn Sie wollen, dass ein Team die Regeln bricht und die Welt verändert (disruptive Innovation), wollen Sie eigentlich weniger Ideenmenschen, die die Führung übernehmen. Eine kleine Gruppe von Visionären ist besser darin, große Risiken einzugehen, als ein überfüllter Raum voller von ihnen.
Kurz gesagt: Ein paar klare Visionäre sind oft besser als ein Komitee, in dem jeder versucht, ein Visionär zu sein.
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