From Social Systems Theory to Transformation Trajectory Mapping: A Formative Method for Assessing and Developing Sustainable Organizational Change
यह शोध पत्र 'ट्रांसफॉर्मेशन ट्रेजेक्टरी मैपिंग' (रूपांतरण प्रक्षेपवक्र मानचित्रण) प्रस्तुत करता है, जो सामाजिक प्रणाली सिद्धांत पर आधारित एक निर्माणात्मक विधि है जो एक व्यावहारिक 3×4 मैपिंग टूल के माध्यम से प्रभाव की गहराई और अंतर के प्रक्षेपवक्र का विश्लेषण करके संगठनों को सतत परिवर्तन का आकलन करने और विकसित करने में मदद करती है।
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बड़े संगठनों की दुनिया में, विश्वविद्यालयों से लेकर कॉरपोरेट तक, नेताओं की आकांक्षाओं और वास्तव में जो टिक पाता है, उसके बीच एक निरंतर अंतराल बना रहता है। एक समूह एक सफल कार्यशाला आयोजित कर सकता है, एक पायलट कार्यक्रम शुरू कर सकता है, या कर्मचारियों की एक टीम को प्रशिक्षित कर सकता है, लेकिन केवल यह देखने के लिए कि परियोजना समाप्त होने के बाद, संगठन अपने पुराने तरीकों पर वापस लौट आता है। गतिविधियाँ संपन्न हुईं, लक्ष्य पूरे हुए, फिर भी संगठन के निर्णय लेने के मौलिक तरीके में कोई बदलाव नहीं आया। यह वह केंद्रीय पहेली है जिसे TH Köln के शोधकर्ता फ्रांज कैस्पर क्रोनिग (Franz Kasper Krönig) हल करने का प्रयास कर रहे हैं। उनका कार्य समूहों के कार्य करने के तरीके के बारे में सोचने के एक विशिष्ट दृष्टिकोण पर आधारित है, जो उन्हें स्थिर इमारतों के रूप में नहीं, बल्कि जीवित प्रणालियों के रूप में देखता है जो निर्णयों की एक निरंतर श्रृंखला के माध्यम से स्वयं को पुनरुत्पादित करती हैं। इस दृष्टिकोण में, एक संगठन इस बात से परिभाषित होता है कि उसके निर्णय भविष्य के निर्णयों से कैसे जुड़ते हैं। यदि कोई नया विचार उस श्रृंखला का हिस्सा नहीं बनता है, तो वह केवल एक अस्थायी घटना मात्र है, चाहे वह समय पर कितनी भी सफल क्यों न रही हो। सबसे महत्वपूर्ण प्रश्न यह नहीं है कि क्या कोई गतिविधि हुई, बल्कि यह है कि क्या उसने आगे क्या होगा, इसकी स्थितियों को बदल दिया।
इसे संबोधित करने के लिए, क्रोनिग ने 'ट्रांसफॉर्मेशन ट्रेजेक्टरी मैपिंग' (Transformation Trajectory Mapping) नामक एक व्यावहारिक उपकरण विकसित किया है। इसे टीमों को एक क्षणिक गतिविधि और एक वास्तविक, स्थायी परिवर्तन के बीच अंतर करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। यह पद्धति किसी भी नई पहल के बारे में दो सरल लेकिन गहन प्रश्न पूछती है। पहला, परिवर्तन किस गहराई पर मायने रखता है? क्या यह केवल एक बैठक या गतिविधि को प्रभावित करता है, क्या यह उन नियमों या अपेक्षाओं को बदलता है जो भविष्य के कार्यों का मार्गदर्शन करते हैं, या क्या यह विभिन्न क्षेत्रों में संगठन के संचालन के संपूर्ण तर्क (logic) को बदल देता है? दूसरा, इस परिवर्तन का भाग्य क्या है? क्या इसे केवल आज़माया गया है, क्या इसे संगठन के नियमों में आधिकारिक रूप से अपनाया गया है, या क्या यह दैनिक कार्यों में इस तरह रच-बस गया है कि मूल परियोजना टीम के बिना भी यह होता रहता है? इन दो प्रश्नों को जोड़कर, यह उपकरण एक ऐसा मानचित्र बनाता है जो अभ्यासकर्ताओं को यह देखने में मदद करता है कि उनके प्रयास वास्तव में कहाँ खड़े हैं और उन्हें आगे बढ़ाने के लिए क्या आवश्यक है।
यह शोध पत्र बताता है कि कैसे इस उपकरण का परीक्षण एक यूरोपीय विश्वविद्यालय गठबंधन के भीतर नेतृत्व परियोजनाओं पर काम कर रहे पांच समूहों के साथ एक वास्तविक सेटिंग में किया गया था। इन समूहों को परिवर्तनकारी पायलट (transformative pilots) डिजाइन करने का कार्य सौंपा गया था, और उन्होंने अपने स्वयं के कार्य पर चिंतन करने के लिए मैपिंग अभ्यास का उपयोग किया। परिणाम काफी स्पष्ट थे। टीमों ने बड़े पैमाने पर, प्रणाली-व्यापी परिवर्तन हासिल करने का दावा करने की जल्दबाजी नहीं की। इसके बजाय, इस ढांचे ने उन्हें अपने प्रभाव की सीमाओं के प्रति ईमानदार होने के लिए प्रोत्साहित किया। उदाहरण के लिए, एक टीम ने महसूस किया कि जबकि उनका पायलट उनके छोटे समूह के भीतर नई आदतें बना सकता है, लेकिन यह गारंटी नहीं दे सकता कि बड़े विश्वविद्यालय संस्थान उन आदतों को अपनाएंगे। उन्होंने अपने प्रणालीगत प्रभाव को जबरन सफलता का झूठा दावा करने के बजाय, स्पष्ट रूप से "अभी नहीं" या "सशर्त" के रूप में लेबल किया। यह संयम कोई विफलता नहीं थी; यह स्पष्टता का संकेत था। इस उपकरण ने उन्हें वह अलग करने में मदद की जिसे वे वर्तमान में सिद्ध कर सकते थे और वह जिसे वे भविष्य में होने की आशा करते थे।
अभ्यास से प्राप्त एक प्रमुख अंतर्दृष्टि यह थी कि कैसे "आशा" की भाषा अक्सर परिवर्तन के वास्तविक मार्ग को छिपा देती है। चर्चाओं में, टीमें वांछित भविष्य की स्थिति का वर्णन इस प्रकार करती थीं कि वह उनके वर्तमान कार्य के बाद "उम्मीदवार" रूप से आएगी। मैपिंग प्रक्रिया ने उन्हें उस आशा को करीब से देखने के लिए मजबूर किया। उन्हें पूछना पड़ा: उस आशा को वास्तविकता बनाने के लिए किन विशिष्ट निर्णयों की आवश्यकता होगी? क्या एक नई नौकरी की भूमिका बनाने की आवश्यकता होगी? क्या एक बजट को स्थायी रूप से आवंटित करने की आवश्यकता होगी? क्या एक समीक्षा प्रक्रिया को बदलने की आवश्यकता होगी? अस्पष्ट आकांक्षा से ठोस संगठनात्मक कदमों की ओर बातचीत को बदलकर, टीमें उन विशिष्ट बाधाओं और निर्भरताओं की पहचान कर सकीं जो उनके रास्ते में खड़ी थीं। वे यह सोचने के बजाय कि क्या परिवर्तन होगा, इस बात पर केंद्रित हो गए कि कौन से वर्तमान निर्णय उस परिवर्तन को अधिक संभावित बना सकते हैं।
इस पद्धति ने एक गतिविधि को जीवित रखने और एक परिवर्तन को जीवित रखने के बीच के अंतर को भी स्पष्ट किया। एक टीम वर्षों तक कार्यशाला श्रृंखला चला सकती है, लेकिन यदि उन कार्यशालाओं के निष्कर्ष यह प्रभावित नहीं करते हैं कि संगठन लोगों को कैसे नियुक्त करता है, पैसा कैसे आवंटित करता है, या लक्ष्य कैसे निर्धारित करता है, तो परिवर्तन वास्तव में जड़ें नहीं जमा पाया है। इसके विपरीत, मूल कार्यशाला गायब हो सकती है, लेकिन यदि निर्णय लेने के नए मानदंड जो इसने पेश किए थे, उपयोग में बने रहते हैं, तो परिवर्तन टिकाऊ हो गया है। मैपिंग टूल ने टीमों को यह देखने में मदद की कि स्थिरता स्वयं परियोजना के जीवित रहने के बारे में नहीं है, बल्कि परियोजना द्वारा किए गए अंतर के जीवित रहने के बारे में है। इसने दिखाया कि एक गतिविधि को बिना कभी संरचनात्मक परिवर्तन बने बार-बार दोहराया जा सकता है, जबकि निर्णय के एक नियम में किया गया एक एकल, सटीक बदलाव संगठन में लंबे समय तक प्रभाव डाल सकता है, भले ही वह गतिविधि जिसने इसे पेश किया था, समाप्त हो गई हो।
अंत में, यह शोध पत्र सुझाव देता है कि इस दृष्टिकोण का मूल्य अनिश्चितता को चर्चा योग्य बनाने की इसकी क्षमता में निहित है। यह हर संगठन को ठीक करने के लिए कोई जादुई सूत्र प्रदान नहीं करता है, न ही यह निश्चितता के साथ भविष्य की भविष्यवाणी करने का दावा करता है। इसके बजाय, यह अधिक सटीकता के साथ वर्तमान को देखने का एक तरीका प्रदान करता है। यह नेताओं को एक अस्थायी घटना और एक संरचनात्मक बदलाव के बीच, और एक चयनित भिन्नता और एक पुन: स्थापित दिनचर्या के बीच अंतर देखने में मदद करता है। अतीत को भविष्य से जोड़ने वाले विशिष्ट निर्णयों पर ध्यान केंद्रित करके, यह विधि "सतत परिवर्तन" के अमूर्त लक्ष्य को प्रबंधनीय, अवलोकन योग्य चरणों की एक श्रृंखला में बदल देती है। जिन टीमों ने इस उपकरण का उपयोग किया, उन्हें यह नहीं मिला कि उनका काम अचानक आसान हो गया, बल्कि उन्हें यह मिला कि उनकी समझ अधिक तीक्ष्ण हो गई। वे स्पष्ट रूप से बता सके कि उन्होंने क्या हासिल किया है, उन्होंने क्या नहीं किया है, और अपने इच्छित अंतर को अधिक संभावित बनाने के लिए उन्हें आगे क्या निर्णय लेने की आवश्यकता है।
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