From Social Systems Theory to Transformation Trajectory Mapping: A Formative Method for Assessing and Developing Sustainable Organizational Change
Questo articolo introduce la Mappatura della Traiettoria di Trasformazione, un metodo formativo fondato sulla teoria dei sistemi sociali che aiuta le organizzazioni a valutare e sviluppare il cambiamento sostenibile attraverso l'analisi della profondità dell'impatto e della traiettoria delle differenze mediante uno strumento di mappatura pratico 3×4.
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Nel mondo delle grandi organizzazioni, dalle università alle multinazionali, esiste un divario persistente tra ciò che i leader sperano di ottenere e ciò che effettivamente si consolida. Un gruppo può condurre un workshop di successo, lanciare un programma pilota o formare un team di dipendenti, solo per scoprire che, una volta terminato il progetto, l'organizzazione ritorna alle vecchie abitudini. Le attività sono state svolte, gli obiettivi sono stati raggiunti, eppure il modo fondamentale in cui l'organizzazione prende decisioni rimane invariato. Questo è il puzzle centrale che Franz Kasper Krönig, un ricercatore della TH Köln, cerca di risolvere. Il suo lavoro si basa su un modo specifico di intendere il funzionamento dei gruppi, vedendoli non come edifici statici, ma come sistemi viventi che si riproducono attraverso una catena continua di scelte. In questa visione, un'organizzazione è definita da come le sue decisioni si connettono alle decisioni future. Se una nuova idea non diventa parte di quella catena, è solo un evento temporaneo, indipendentemente da quanto sia sembrata efficace al momento. La domanda che conta di più non è se un'attività sia avvenuta, ma se abbia alterato le condizioni per ciò che accadrà in seguito.
Per affrontare questo problema, Krönig ha sviluppato uno strumento pratico chiamato Transformation Trajectory Mapping (Mappatura della Traiettoria di Trasformazione). È progettato per aiutare i team a distinguere tra un'attività fugace e un cambiamento genuino e duraturo. Il metodo pone due domande semplici ma profonde su ogni nuova iniziativa. Primo, a quale profondità conta il cambiamento? Influenza solo un singolo incontro o attività, cambia le regole o le aspettative che guidano il lavoro futuro, o sposta l'intera logica del funzionamento dell'organizzazione in diverse aree? Secondo, qual è il destino di questo cambiamento? È stato semplicemente testato, è stato ufficialmente adottato nelle regole dell'organizzazione, o è diventato così intrecciato nelle operazioni quotidiane da continuare a verificarsi anche senza il team di progetto originale? Incrociando queste due domande, lo strumento crea una mappa che aiuta i professionisti a vedere esattamente a che punto si trovano i loro sforzi e cosa è necessario per farli progredire.
Il documento descrive come questo strumento sia stato testato in un contesto reale con cinque team impegnati in progetti di leadership all'interno di un'alleanza universitaria europea. Questi team avevano il compito di progettare piloti trasformativi e hanno utilizzato l'esercizio di mappatura per riflettere sul proprio lavoro. I risultati sono stati rivelatori. I team non hanno corso ai ripari per rivendicare di aver raggiunto un cambiamento massiccio e sistemico. Al contrario, il framework li ha incoraggiati a essere onesti riguardo ai limiti della loro influenza. Un team, ad esempio, si è reso conto che, sebbene il suo progetto pilota potesse creare nuove abitudini all'interno del proprio piccolo gruppo, non poteva garantire che le più grandi istituzioni universitarie adottassero tali abitudini. Hanno esplicitamente etichettato il loro impatto sistemico come "non ancora" o "condizionato", piuttosto che forzare una falsa affermazione di successo. Questa moderazione non era un fallimento; era un segno di chiarezza. Lo strumento ha permesso loro di separare ciò che potevano attualmente provare da ciò che speravano potesse accadere in futuro.
Un'intuizione chiave dell'esercizio è stata come il linguaggio della "speranza" spesso nasconda il percorso reale verso il cambiamento. Nelle discussioni, i team descrivevano uno stato futuro desiderato come qualcosa che "sperabilmente" sarebbe seguito al loro lavoro attuale. Il processo di mappatura li ha costretti a guardare più da vicino quella speranza. Dovevano chiedersi: Quali decisioni specifiche dovrebbero avvenire affinché quella speranza diventi realtà? Sarebbe necessario creare un nuovo ruolo lavorativo? Sarebbe necessario allocare un budget in modo permanente? Sarebbe necessario cambiare un processo di revisione? Spostando la conversazione dall'aspirazione vaga a passi organizzativi concreti, i team hanno potuto identificare i colli di bottiglia e le dipendenze specifiche che ostacolavano il loro cammino. Sono passati dal chiedersi se il cambiamento sarebbe avvenuto al capire quali decisioni presenti potessero renderlo più probabile.
Il metodo ha inoltre chiarito la differenza tra mantenere in vita un'attività e mantenere in vita un cambiamento. Un team potrebbe continuare a gestire una serie di workshop per anni, ma se le intuizioni derivanti da quei workshop non influenzano il modo in cui l'organizzazione assume persone, alloca denaro o stabilisce obiettivi, il cambiamento non ha radici profonde. Al contrario, l'originale workshop potrebbe scomparire, ma se i nuovi criteri decisionali che ha introdotto rimangono in uso, il cambiamento è diventato sostenibile. Lo strumento di mappatura ha aiutato i team a vedere che la sostenibilità non riguarda la sopravvivenza del progetto in sé, ma la sopravvivenza della differenza che il progetto ha fatto. Ha mostrato che un'attività può essere ripetuta all'infinito senza mai diventare un cambiamento strutturale, mentre una singola, ben collocata modifica in una regola decisionale può riverberare in un'organizzazione molto tempo dopo che l'attività che l'ha introdotta sia terminata.
In definitiva, il documento suggerisce che il valore di questo approccio risieda nella sua capacità di rendere discutibile l'incertezza. Non promette una formula magica per risolvere ogni problema organizzativo, né pretende di prevedere il futuro con certezza. Offre invece un modo per guardare il presente con maggiore precisione. Aiuta i leader a distinguere tra un evento temporaneo e un mutamento strutturale, e tra una variazione selezionata e una routine ristabilita. Focalizzandosi sulle decisioni specifiche che collegano il passato al futuro, il metodo trasforma l'astratto obiettivo del "cambiamento sostenibile" in una serie di passi gestibili e osservabili. I team che hanno utilizzato lo strumento non hanno scoperto che il loro lavoro fosse diventato improvvisamente facile, ma hanno trovato che la loro comprensione di esso fosse più nitida. Potevano articolare ciò che avevano raggiunto, ciò che non avevano raggiunto e esattamente cosa dovevano decidere successivamente per rendere più probabile la differenza che intendevano fare.
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