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Cascading Risk–constraint Dynamics in Public Construction Projects; a Systems-based Model Integrating Financial, Operational, Strategic and Legal Risk

Questo studio introduce e valida empiricamente il Modello di Gestione del Rischio-Vincolo a Cascata (CRCM) utilizzando i dati di 292 progetti di costruzione pubblica in Kenya, dimostrando che i rischi cascata dinamicamente dai fallimenti della governance strategica attraverso vincoli finanziari e operativi fino agli esiti legali, con il rischio operativo identificato come il più forte predittore delle prestazioni del progetto.

Autori originali: Julius M. Kabue, C. W. Gakuu, H. K. Kidombo, Augustine M. Gatotoh

Pubblicato 2026-08-19

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CC BY 4.0

Autori originali: Julius M. Kabue, C. W. Gakuu, H. K. Kidombo, Augustine M. Gatotoh

Articolo originale sotto licenza CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). ✨ Questa è una spiegazione generata dall'IA dell'articolo qui sotto. Non è stata scritta né approvata dagli autori. Per precisione tecnica, consulta l'articolo originale. Leggi il disclaimer completo

Le opere di costruzione pubblica sono la spina dorsale della società moderna: le strade, le scuole e gli ospedali che permettono alle economie di crescere e alle comunità di funzionare. Eppure, questi massicci impegni inciampano frequentemente, afflitti da budget che sfuggono al controllo, scadenze che slittano all'infinito e contratti che finiscono in tribunale. Per decenni, gli esperti hanno cercato di gestire questi fallimenti trattando i rischi come voci separate su una lista di controllo, assumendo che un problema finanziario sia solo un problema di denaro e una disputa legale sia solo un problema di scartoffie. Tuttavia, una nuova prospettiva suggerisce che questa visione isolata trascuri la vera natura del problema. Invece di incidenti isolati, i rischi nelle costruzioni si comportano come un sistema connesso dove un fallimento in un'area innesca una reazione a catena nelle altre. Questa idea si basa sulla comprensione che i sistemi complessi, dagli ecosistemi alle organizzazioni, dipendono dall'interazione delle loro parti, e che la gestione più efficace debba tenere conto di come una piccola perturbazione possa propagarsi attraverso l'intera struttura.

In uno studio recente focalizzato sui progetti di costruzione pubblica nella Contea di Nakuru, in Kenya, i ricercatori si sono posti l'obiettivo di testare questa idea di rischio interconnesso. Hanno esaminato 292 progetti specifici, che spaziavano dalle infrastrutture stradali alle strutture sanitarie e agli edifici per il mercato, per vedere come i diversi tipi di pericolo interagiscano effettivamente. Il team ha proposto un nuovo modo di guardare a questi progetti, suggerendo che i rischi non accadano nel vuoto, ma piuttosto scendano lungo una gerarchia. Avevano ipotizzato che i problemi di alto livello nella governance e nella strategia avrebbero prima creato vincoli finanziari, i quali avrebbero poi interrotto le operazioni quotidiane del cantiere e, infine, questi accumulati fallimenti operativi sarebbero esplosi in battaglie legali. Intervistando project manager, ingegneri e contabili coinvolti in queste opere, i ricercatori hanno raccolto dati sufficienti per mappare queste relazioni e vedere quali fattori guidassero realmente il successo o il fallimento dei progetti.

I risultati hanno rivelato un percorso di fallimento chiaro e prevedibile. Lo studio ha confermato che quando la pianificazione strategica è debole o la governance è scarsa, ciò porta direttamente a problemi finanziari, come ritardi nei finanziamenti o cattiva gestione del budget. Questi problemi finanziari, a loro volta, agiscono come un collo di bottiglia che strozza il lavoro fisico sul campo. Quando il denaro è in ritardo o scarso, gli approvvigionamenti rallentano, gli appaltatori non possono mobilitarsi e il ritmo quotidiano della costruzione si interrompe. Questo breakdown operativo è il predittore più potente della scarsa performance di un progetto, il che significa che la fase di esecuzione effettiva è dove il danno diventa visibile. Infine, quando questi problemi operativi si accumulano oltre un certo punto, innescano rischi legali. Queste questioni legali, come controversie contrattuali o violazioni normative, spesso rimangono latenti finché i fallimenti operativi non raggiungono una massa critica, momento in cui si attivano rapidamente e possono portare un progetto a un arresto completo.

I ricercatori hanno scoperto che, sebbene tutte e quattro le aree — strategia, finanza, operazioni e legge — giochino un ruolo, non sono uguali nel loro impatto immediato. Il rischio operativo è stato identificato come la causa diretta più forte di una scarsa performance del progetto. Ciò suggerisce che nel momento in cui un progetto inizia a faticare con i propri compiti quotidiani, la probabilità di fallimento aumenta vertiginosamente. Il rischio finanziario agisce come un vincolo critico che intensifica queste sfide a valle; anche un modesto gap di finanziamento può destabilizzare l'intera operazione. Il rischio strategico plasma l'ambiente in cui il progetto esiste, preparando il terreno per potenziali problemi, mentre il rischio legale emerge come un esito latente. È importante notare che il rischio legale appare spesso meno significativo nelle medie statistiche perché rimane inattivo in molti progetti. Tuttavia, lo studio indica che quando si attiva, è un evento catastrofico che può vanificare anni di lavoro, rendendolo un rischio di coda severo e difficile da contenere una volta innescato.

Questa ricerca sfida il metodo tradizionale di gestione dei progetti edilizi, che spesso tratta i rischi come variabili indipendenti da spuntare una per una. L'evidenza proveniente dalla Contea di Nakuru mostra che i rischi sono profondamente accoppiati, il che significa che un problema in un dominio trasmette inevitabilmente pressione al successivo. Lo studio sostiene un modello in cui i project manager devono vedere il proprio lavoro come un sistema dinamico. Per prevenire un collasso totale, devono monitorare i segnali di allerta precoce della interruzione operativa, che spesso derivano da precedenti debolezze finanziarie o strategiche. Comprendendo che un fallimento della governance può eventualmente portare a una causa legale, o che un ritardo nel budget può impedire la costruzione di una scuola, le organizzazioni del settore pubblico possono passare dal reagire alle crisi al gestire proattivamente il flusso del rischio attraverso l'intero sistema. Questo approccio offre una via più realistica per la realizzazione delle infrastrutture di cui le comunità hanno bisogno, andando oltre le semplici liste di controllo verso una comprensione più profonda di come funzionano realmente i progetti complessi.

Sintesi Tecnica: Dinamiche di Rischio-Vincolo a Cascata nei Progetti di Costruzione Pubblica

Definizione del Problema

I progetti di costruzione pubblica sono fondamentali per la realizzazione di infrastrutture e la crescita economica, ma soffrono frequentemente di carenze sistemiche nelle prestazioni, tra cui sforamenti dei costi, ritardi nelle tempistiche e fallimenti della governance. Sebbene esistano quadri strutturati di gestione del rischio, essi spesso trattano i rischi come variabili discrete e indipendenti, non riuscendo a catturare le interazioni dinamiche e trasversali che caratterizzano gli ambienti reali dei progetti. In contesti come i governi di contea decentrati del Kenya, dove le strutture di governance, la gestione finanziaria e le capacità tecniche sono complesse e interconnesse, i rischi raramente si manifestano in isolamento. Al contrario, le interruzioni in un dominio (ad es. la governance strategica) innescano effetti a cascata che si propagano attraverso i sottosistemi finanziari, operativi e legali. La letteratura esistente manca di un quadro integrativo capace di modellare sistematicamente queste interdipendenze e la natura gerarchica della propagazione del rischio.

Metodologia

Lo studio impiega un paradigma di ricerca pragmatico utilizzando un disegno a metodi misti per investigare il Modello di Gestione del Rischio-Vincolo a Cascata (CRCM).

Quadro Teorico: Il CRCM sintetizza la Teoria dei Sistemi (che vede i progetti come sottosistemi interrelati), la Teoria della Contingenza (che riconosce le relazioni di rischio dipendenti dal contesto) e la Teoria dei Vincoli (che identifica i colli di bottiglia che limitano l'output del sistema).
Raccolta Dati: I dati primari sono stati raccolti tramite un questionario strutturato con una scala Likert a cinque punti da 292 progetti di costruzione pubblica nella Contea di Nakuru, Kenya. Il campione includeva infrastrutture stradali, strutture sanitarie, centri ECDE e progetti di mercato, superando la dimensione minima del campione di 198 calcolata tramite la formula di Taro Yamane.
Approccio Analitico:
- Quantitativo: È stata utilizzata l'analisi di regressione multipla per testare gli effetti diretti delle dimensioni del rischio sulle prestazioni del progetto. Sono stati stimati i sotto-modelli a cascata per validare i percorsi sequenziali (Strategico $\to$ Finanziario $\to$ Operativo $\to$ Legale).
- Qualitativo: Approfondimenti contestuali sono stati utilizzati per interpretare i risultati statistici all'interno del particolare ambiente di governance e istituzionale della Contea di Nakuru.
Validità: L'affidabilità è stata confermata con coefficienti Alpha di Cronbach superiori a 0,70 per tutti i costrutti. I test di normalità e di eteroschedasticità hanno confermato l'idoneità dei dati per l'analisi parametrica.

Contributi Chiave

Il documento introduce e valida empiricamente il Modello di Gestzione del Rischio-Vincolo a Cascata (CRCM), un quadro innovativo che riconcettualizza il rischio di progetto come un sistema gerarchico e interdipendente piuttosto che come una collezione di variabili indipendenti.

Architettura Sistemica: Il modello propone una struttura a cascata a quattro livelli:
- Rischio Strategico: Incertezze a livello di governance che modellano l'ambiente istituzionale.
- Rischio Finanziario: Vincoli strutturali (ad es. ritardi nei finanziamenti) che agiscono come colli di bottiglia.
- Rischio Operativo: Il "motore a cascata" dove i vincoli a monte si manifestano come fallimenti nell'esecuzione.
- Rischio Legale: Un esito latente che si attiva solo quando i fallimenti operativi si accumulano oltre una soglia critica.
Formalizzazione Matematica: Lo studio fornisce un sistema di equazioni per rappresentare il CRCM, distinguendo tra effetti diretti sulle prestazioni e percorsi di cascata indiretti che trasmettono il rischio tra i domini.
Logica di Propagazione del Rischio: Dimostra che i rischi non si limitano a co-variare, ma si trasmettono sequenzialmente, con i fallimenti strategici che generano vincoli finanziari, i quali compromettono le operazioni, scatenando infine controversie legali.

Risultati Empirici

L'analisi dei 292 progetti ha prodotto i seguenti risultati:

Fit del Modello: Il modello di regressione ha spiegato il 58,9% della varianza nelle prestazioni del progetto ( $R^2 = 0,589, p < ,001$ ).
Effetti Diretti: Tutte e quattro le dimensioni del rischio influenzano significativamente le prestazioni del progetto:
- Il Rischio Operativo è il predittore più forte ( $\beta = 0,306, p < ,001$ ), fungendo da principale canale di trasmissione dei deficit di prestazione.
- Il Rischio Finanziario ( $\beta = 0,233, p < ,01$ ) agisce come un vincolo critico che intensifica le sfide a valle.
- Il Rischio Strategico ( $\beta = 0,205, p < ,01$ ) modella l'ambiente di governance.
- Il Rischio Legale ( $\beta = 0,196, p < ,05$ ) è significativo ma presenta un coefficiente medio più basso a causa della sua natura latente.
Percorsi a Cascata: Le ipotesi sequenziali sono state pienamente supportate:
- Il rischio strategico influenza significativamente il rischio finanziario ( $H5$ ).
- I rischi finanziari e strategici influenzano congiuntamente il rischio operativo ( $H6$ ).
- Il rischio operativo influenza significativamente il rischio legale ( $H7$ ).
Interpretazione del Rischio Legale: Il coefficiente di regressione inferiore per il rischio legale è interpretato non come mancanza di importanza, ma come prova del suo carattere di "rischio di coda" (tail risk): rimane dormiente nella maggior parte dei progetti, ma scala in modo catastrofico una volta innescato dall'accumulo di fallimenti operativi.

Significato e Rivendicazioni

Lo studio sostiene di far progredire sia la teoria del rischio di progetto che la pratica della gestione del settore pubblico:

Significato Teorico: Il CRCM va oltre i modelli lineari tradizionali per offrire una comprensione sistemica e gerarchica della propagazione del rischio. Postula che le interazioni tra i rischi, piuttosto che le singole magnitudo dei rischi isolati, siano i determinanti fondamentali della prestazione del progetto. Questo integra la Teoria dei Sistemi e la Teoria dei Vincoli per spiegare come modesti fallimenti di governance o di finanziamento possano scalare in fallimenti su larga scala dei progetti.
Implicazioni Pratiche: I risultati raccomandano una governance del rischio integrata rispetto ai registri del rischio statici. Gli autori suggeriscono che i project manager e i decisori politici dovrebbero:
- Dare priorità al monitoraggio degli indicatori operativi (ad es. ritardi negli approvvigionamenti) come segnali di allerta precoce di vincoli sistemici.
- Garantire flussi finanziari prevedibili per evitare la destabilizzazione operativa.
- Rafforzare la supervisione strategica per allineare la politica all'implementazione.
- Mantenere la vigilanza riguardo ai rischi legali latenti, riconoscendoli come sintomi di una gestione errata profonda piuttosto che come driver autonomi.

Il documento riconosce i limiti, notando che il disegno trasversale cattura un'istantanea strutturale piuttosto che uno sviluppo temporale e che il modello attualmente assume interazioni lineari. Tuttavia, afferma che la logica direzionale del CRCM è robusta e fornisce una base per future indagini longitudinali e basate sulla simulazione.