Complexity Suppression: An Institutional Theory of Governmental Cognition in Complex Policy Systems
Questo articolo propone la "soppressione della complessità" come una teoria istituzionale basata sui meccanismi che spiega come la necessaria semplificazione delle realtà complesse in rappresentazioni autorevoli da parte dei governi possa portare al fallimento delle politiche escludendo dinamiche causali critiche, filtrando i feedback contraddittori e accumulando debito cognitivo, sostenendo in ultima analisi che una governance efficace richieda un equilibrio disciplinato tra la semplificazione per l'azione e la preservazione di una varietà sistemica sufficiente per l'apprendimento e la correzione.
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I governi affrontano un problema che nessuna singola persona può risolvere: come gestire un mondo troppo vasto, troppo veloce e troppo intricato per essere compreso tutto in una volta. Per prendere decisioni, le istituzioni pubbliche devono trasformare la realtà disordinata in qualcosa che possano tenere tra le mani. Prendono le popolazioni e le trasformano in categorie, trasformano futuri incerti in previsioni e trasformano problemi sociali complessi in obiettivi semplici e liste di controllo. Questo processo non è un errore; è una necessità. Senza semplificare il mondo in pezzi gestibili, un governo non potrebbe coordinare milioni di persone o spendere un singolo dollaro. Tuttavia, questo atto di semplificazione porta con sé un rischio nascosto. Quando i funzionari eliminano i dettagli disordinati per far apparire un problema chiaro, potrebbero accidentalmente rimuovere proprio le parti del sistema che determinano se una politica avrà successo o fallirà. Il risultato è una versione della realtà che appare perfetta sulla carta, ma che non corrisponde alla realtà esterna all'ufficio.
Un nuovo studio di Mohammed Alotaibi, un ricercatore dell'Università delle Nazioni Unite, esplora esattamente come ciò accada. Egli chiama il processo "soppressione della complessità". Non si tratta solo di rendere le cose semplici; si tratta di renderle troppo semplici in un modo che acceca il governo rispetto ai propri errori. La ricerca suggerisce che quando un governo crea un modello semplificato di un problema — come un piano per l'istruzione o una strategia per una pandemia — quel modello può diventare uno scudo. Se il piano fallisce, il governo spesso incolpa le persone che lo stanno attuando piuttosto che il piano stesso. Con il tempo, ciò crea un divario tra ciò che il governo pensa stia accadendo e ciò che sta effettivamente accadendo. Lo studio non sostiene che i governi siano stupidi o che non possano imparare. Al contrario, mostra come le stesse strutture progettate per aiutarli a decidere — gerarchia, obiettivi di prestazione e consulenti esterni — possano accidentalmente filtrare i segnali d'allarme che indicano che un piano è errato.
Il documento identifica quattro modi specifici in cui questo filtraggio avviene. Primo, c'è la "compressione epistemica", che è un modo elegante per dire che realtà complesse e incerte vengono schiacciate in categorie nette e certe. Quando un governo decide di misurare un problema, spesso deve ignorare le parti che sono difficili da contare o che cambiano rapidamente. Secondo, la "compressione gerarchica" avviene mentre le informazioni salgono lungo la catena di comando. Mentre i rapporti viaggiano dagli uffici locali ai vertici, i dettagli disordinati e i disaccordi locali vengono eliminati per rendere il messaggio chiaro e decisivo. I leader ricevono un riassunto pulito, ma perdono il contesto che potrebbe spiegare perché il piano sta fallendo. Terzo, la "sostituzione della metrica" avviene quando una misurazione diventa l'obiettivo stesso. Immaginate un sistema scolastico che viene giudicato solo in base ai punteggi dei test. Gli insegnanti potrebbero iniziare a insegnare solo per il test, ignorando altre parti importanti dell'apprendimento, solo per far apparire bene i numeri. La misurazione smette di essere uno specchio della realtà e inizia a diventare la realtà stessa. Infine, l' "esternalizzazione cognitiva" si verifica quando i governi fanno affidamento in modo così massiccio su esperti esterni da dimenticare come pensare con la propria testa. Mantengono l'autorità di prendere decisioni, ma perdono la capacità di comprendere o mettere in discussione i consigli che ricevono.
Questi quattro processi lavorano insieme in un ciclo che può intrappolare un governo in una cattiva decisione. Lo studio illustra questo concetto con due esempi reali. Il primo è la legge "No Child Left Behind" negli Stati Uniti. Questa politica cercava di risolvere il problema dell'istruzione fissando obiettivi rigidi di punteggio nei test per le scuole. Il governo ha semplificato il complesso obiettivo dell' "apprendimento" in un unico numero: la percentuale di studenti che superano un test. Poiché le scuole affrontavano conseguenze reali se mancavano l'obiettivo, hanno cambiato il loro comportamento. Si sono concentrate intensamente sugli studenti che stavano appena fallendo, ignorando al contempo quelli che stavano già superando o quelli che erano molto indietro. I punteggi dei test sono saliti, ma la qualità effettiva dell'istruzione non è necessariamente migliorata allo stesso modo. Il governo ha visto i numeri salire e ha pensato che il piano stesse funzionando, mentre il sistema più profondo si stava adattando in modi che il piano non aveva previsto.
Il secondo esempio proviene dalla preparazione del Regno Unito per una pandemia. Prima dell'arrivo del coronavirus, il Regno Unito aveva un piano dettagliato basato su uno scenario specifico: un virus simile all'influenza. Questo piano era chiaro, organizzato e facile da gestire. Tuttavia, quando è arrivato un nuovo virus con caratteristiche diverse, la preparazione del governo non si adattava alla nuova realtà. Il piano era stato così concentrato su un certo tipo di minaccia da aver perso la flessibilità necessaria per gestirne una diversa. Anche quando precedenti esercitazioni avevano mostrato che il sistema era debole, quegli avvertimenti sono stati assorbiti come "problemi di implementazione" piuttosto che come segni che il piano stesso fosse difettoso. Il governo ha continuato a cercare di correggere l'esecuzione di un piano che era fondamentalmente inadeguato alla minaccia.
La scoperta centrale del documento è che questo ciclo crea ciò che l'autore chiama "debito cognitivo". Proprio come il debito finanziario si accumula quando si spende più di quanto si guadagna, il debito cognitivo si accumula quando un governo ignora le prove che contraddicono le proprie convinzioni. Ogni volta che un piano fallisce ma il governo incolpa i lavoratori invece del piano, il divario tra il modello del governo e il mondo reale si amplia. Alla fine, il governo può avere tutta l'autorità e tutte le risorse del mondo, ma perde la capacità di capire perché le cose vadano male. Rimane intrappolato in una versione semplificata della realtà che non funziona più.
Il documento sostiene che la soluzione non sia smettere di semplificare. I governi non possono gestire il mondo senza semplificarlo. Invece, hanno bisogno di quella che l'autore chiama "complessità disciplinata". Ciò significa semplificare abbastanza per agire, ma mantenere abbastanza dettagli disordinati per sapere quando la semplificazione è andata storta. Richiede di mantenere in vita idee alternative, ascoltare prove contraddittorie ed essere disposti a cambiare il piano quando i numeri non corrispondono più alla realtà. Lo studio suggerisce che la cosa più pericolosa che un governo possa fare è trattare i propri modelli semplificati come verità assolute. L'obiettivo è costruire sistemi che siano abbastanza intelligenti da sapere quando sbagliano, assicurando che la mappa rimanga uno strumento per navigare nel territorio, piuttosto che un sostituto del territorio stesso.
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