When Does Network Restructuring Improve Organizational Search? A Computational Study of Dynamic Influence Networks on NK Landscapes
Questo studio computazionale che utilizza i paesaggi NK rivela che, mentre la maggior parte delle regole di ristrutturazione della rete fallisce nel migliorare la ricerca organizzativa, la ristrutturazione basata su fasi avviata dal progettista migliora significativamente le prestazioni specificamente in ambienti di problemi altamente complessi.
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Le organizzazioni cercano costantemente di risolvere problemi, che si tratti di progettare un nuovo prodotto, sistemare una catena di approvvigionamento o navigare in un mercato in evoluzione. Per farlo, devono bilanciare due bisogni contrastanti. Da un lato, devono perfezionare ciò che già sanno per diventare più bravi e più veloci nei loro compiti attuali. Dall'altro, devono cercare idee e possibilità completamente nuove per garantire la propria sopravvivenza a lungo termine. Se un gruppo si concentra solo sul perfezionamento del vecchio, rischia di rimanere bloccato nel fare le cose in modo efficiente, ma in modo non più utile. Se inseguono solo nuove idee, non concludono mai nulla. Questa tensione è una sfida fondamentale per qualsiasi gruppo di persone che lavora insieme.
Per decenni, i ricercatori hanno studiato come il modo in cui le persone sono connesse tra loro influenzi questa ricerca di soluzioni. Immaginate un team in cui tutti parlano con tutti gli altri. L'informazione si diffonde rapidamente e il gruppo può concordare velocemente sulla migliore idea che ha trovato finora. Tuttavia, questa velocità può essere una trappola. Il gruppo potrebbe correre tutti verso la stessa soluzione e smettere di cercare qualcosa di meglio, perdendo di vista opzioni superiori che esistono altrove. Al contrario, se il team è molto debolmente connesso, con persone che lavorano in isolamento, genererà una vasta gamma di idee diverse. Ma potrebbero avere difficoltà a condividere le loro migliori scoperte, lasciando il gruppo con molte buone idee che non vengono mai adottate. La domanda che ha tormentato manager e scienziati è se semplicemente cambiare il modello di chi parla con chi — ristrutturando il team — possa aiutare un gruppo a trovare l'equilibrio perfetto.
Un nuovo studio utilizza simulazioni al computer per rispondere a questa domanda con sorprendente precisione. I ricercatori hanno costruito un modello digitale di un team di venti persone che cercava di risolvere un puzzle complesso. In questo modello, la difficoltà del puzzle poteva essere regolata da semplice a estremamente complicata. I ricercatori hanno poi osservato come si comportava il team mantenendo la rete di comunicazione invariata rispetto a quando la cambiavano. Hanno testato quattro modi diversi di cambiare la rete: resettando casualmente tutte le connessioni, effettuando piccoli scambi casuali, lasciando che i membri del team scegliessero le proprie nuove connessioni e facendo sì che un leader centrale riorganizzasse deliberatamente il team in fasi specifiche.
I risultati sono stati chiari e piuttosto severi. Per problemi di bassa o media difficoltà, cambiare la rete non ha aiutato affatto. Che il team fosse rimescolato casualmente, lasciato riorganizzarsi autonomamente o lasciato stare, trovava soluzioni della stessa qualità. Lo studio ha rilevato che la comune pratica gestionale di ristrutturare periodicamente i team per aumentare le prestazioni è probabilmente uno sforzo sprecato quando i problemi in questione non sono estremamente complessi. In questi casi, l'atto di rompere e ricostruire le connessioni non ha creato alcun vantaggio rispetto al semplice mantenere il team così com'era.
Tuttavia, la storia è cambiata quando i ricercatori hanno spinto la simulazione alla sua impostazione più difficile, rappresentando un problema così complesso da essere pieno di innumerevoli trappole locali e vicoli ciechi. In questo scenario estremo, solo un metodo specifico di ristrutturazione ha migliorato le prestazioni del team. Questo metodo prevedeva un leader centrale che alternava deliberatamente due fasi distinte. Per prima cosa, il leader divideva il team, separando i membri per costringerli a esplorare indipendentemente e generare idee diverse. Successivamente, dopo un periodo prestabilito, il leader riconnetteva i membri isolati ai migliori performer, permettendo al gruppo di condividere e perfezionare le migliori scoperte. Questo approccio "dividi e conquista" ha funzionato perché ha fornito al gruppo l'indipendenza necessaria per uscire dai vicoli ciechi, seguita dalla coordinazione necessaria per consolidare la migliore soluzione.
Fondamentalmente, questo beneficio è apparso solo al livello più alto di complessità. A ogni altro livello di difficoltà, questa riorganizzazione strutturata non ha performato meglio del lasciare la rete invariata. Lo studio suggerisce che il valore della ristrutturazione non è una regola universale, ma uno strumento altamente specifico. Non è l'atto di cambiare la struttura in sé che aiuta, ma l'intelligenza che sta dietro al cambiamento. Il rimescolamento casuale o il lasciare che gli individui scelgano le proprie connessioni non hanno migliorato i risultati, nemmeno negli scenari più difficili. Il successo è arrivato solo quando il cambiamento è stato progettato con uno scopo chiaro: creare diversità quando il gruppo era bloccato e diffondere la conoscenza quando veniva trovata una buona soluzione.
Le scoperte offrono una lezione silenziosa ma potente per le organizzazioni. Non basta credere che scuotere le cose porterà a risultati migliori. Lo studio indica che per la maggior parte dei problemi, la stabilità è la strategia migliore. Quando un problema è veramente difficile e complesso, un cambiamento di struttura può aiutare, ma solo se è attentamente pianificato e temporizzato da un leader che comprenda le esigenze specifiche della ricerca. La ricerca implica che il modo più efficace di organizzare un team non è quello di riorganizzare costantemente l'arredamento, ma di sapere esattamente quando e come spostarlo, e solo quando il compito in corso è così difficile che la disposizione attuale non è più sufficiente.
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