Service Diversity and Service Quality: Differentiation Strategy as a Strategic Boundary Condition
상황 적응 이론(contingency theory)에 근거하여 영국의 204개 비제조업 비즈니스 유닛의 설문 데이터를 통해 분석한 이 연구는, 서비스 다양성과 차별화 전략 모두가 독립적으로 서비스 품질을 향상시키는 반면, 차별화 전략은 그 강도가 높아짐에 따라 서비스 다양성의 긍정적 영향을 감소시키는 부정적인 경계 조건으로 작용한다는 것을 밝혀냈다.
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비즈니스의 세계에서 은행, 병원, 컨설팅 회사와 같이 서비스를 판매하는 기업들은 고객의 요구가 서로 매우 다르다는 점에서 끊임없는 과제에 직면합니다: 어떻게 하면 고객을 계속 만족시킬 것인가 하는 문제입니다. 두 가지 주요 아이디어가 경영자들이 이 문제를 해결하기 위해 오랫동안 가이드 역할을 해왔습니다. 첫 번째는 다양성입니다. 그 논리는 간단합니다. 만약 기업이 다양한 서비스 메뉴를 제공한다면, 마치 모든 브랜드의 제품을 구비하여 누구나 원하는 것을 찾을 수 있게 하는 식료품점처럼 더 많은 고객의 구체적인 요구에 부응할 수 있다는 것입니다. 두 번째 아이디어는 집중입니다. 이 전략은 모든 사람을 만족시키려 하기보다, 독특하고 고품질인 경험을 제공함으로써 한 가지 일을 탁월하게 수행하여 대중 사이에서 돋보이는 것에 관한 것입니다. 수십 년 동안 연구자들은 이 두 가지 접근 방식을 별개로 연구해 왔으며, 흔히 다양한 서비스를 제공하는 것과 독특함을 갖추는 것이 서로 다른 방식으로 더 나은 결과를 얻는 방법이며, 기업이 단순히 이 두 가지를 동시에 수행하여 성공을 두 배로 높일 수 있다고 가정해 왔습니다.
하지만 새로운 연구는 서비스의 다양성을 제공하는 것과 높은 품질을 달성하는 것 사이의 관계가 단순히 두 가지 좋은 것을 더하는 것만큼 간단하지 않다고 제안합니다. 이맘 모하메드 이븐 사우드 이슬람 대학교의 하나디 알샴란(Hanadi Alshamlan)이 진행한 이 연구는 제조업을 제외하고 운영되는 영국 내 204개 사업 단위를 조사했습니다. 이들은 도매 및 소매업자부터 전문 서비스 제공업체 및 운송 회사에 이르기까지 다양했습니다. 연구는 구체적인 질문을 던졌습니다: 광범위한 서비스의 보유가 항상 더 나은 서비스 품질로 이어지는가, 아니면 그 답이 회사가 이미 경쟁자와 차별화되는 독특함을 추구하고 있는지 여부에 달려 있는가? 연구진은 경영진을 대상으로 그들의 전략과 업무 품질에 대해 설문 조사를 실시했으며, 그 결과 다양성과 독특함에 대한 집중 모두 일반적으로 도움이 되지만, 이들이 사람들이 기대하는 방식대로 잘 어우러지지는 않는다는 것을 발견했습니다.
이 연구는 평균적으로 더 넓은 범위의 서비스를 제공하는 기업들이 더 높은 품질을 제공하는 것으로 인식되는 경향이 있음을 확인했습니다. 마찬가지로, 독특함을 경쟁력으로 삼아 맞춤형 고부가가치 경험을 제공하기로 의도적으로 선택한 기업들 또한 높은 서비스 품질을 갖는 경в니다. 이러한 결과는 경영자들이 오랫동안 믿어온 바와 일치합니다: 다양성은 더 많은 사람에게 도달하도록 돕고, 탁월함에 대한 집중은 돋보이게 한다는 것입니다. 그러나 가장 중요한 발견은 연구진이 이 두 전략이 어떻게 상호작용하는지 살펴보았을 때 나타났습니다. 연구진은 기업이 이미 독특함과 차별화에 크게 집중하고 있을 때, 서비스 메뉴에 더 많은 다양성을 추가하는 것이 품질을 더 좋게 만들지 않는다는 것을 발견했습니다. 사실, 기업의 차별화에 대한 집중이 너무 강해지면 다양성을 추가함으로써 얻는 이점은 완전히 사라집니다.
이를 이해하기 위해, 이미 특정 고객층을 위해 매우 맞춤화된 단일 서비스를 완벽하게 만드는 데 모든 에너지를 쏟고 있는 비즈니스를 상상해 보십시오. 만약 그 기업이 갑자기 포트폴리오에 10가지의 새로운 다른 서비스를 추가하려고 한다면, 그 기업은 추가적인 품질 점수를 얻지 못합니다. 대신, 새로운 서비스를 관리하는 데 필요한 노력이 기업의 높은 표준을 유지하는 능력을 희석하는 것처럼 보입니다. 데이터에 따르면, 낮거나 중간 정도의 독특함 전략을 가진 기업들에게는 서비스 범위를 확장하는 것이 더 나은 품질로 가는 명확한 경로였습니다. 하지만 차별화에 매우 집중하고 있는 소수의 기업들에게는, 더 다양한 서비스를 관리하는 추가적인 업무가 고객이 인지하는 품질에 측정 가능한 개선을 제공하지 못했습니다. 연구진은 특정 임계점을 확인했습니다: 기업의 독특함에 대한 헌신이 특정 수준을 넘어서면, 더 많은 서비스를 추가하는 것의 긍정적인 효과는 사라졌습니다.
이 발견은 기업이 단순히 더 나은 결과를 얻기 위해 전략을 쌓아 올릴 수 있다는 일반적인 가정에 도전합니다. 이는 직원 시간, 교육, 경영 주의력과 같은 자원이 한정되어 있음을 시사합니다. 기업이 이미 깊이 맞춤화된 독특한 경험을 창출하기 위해 이러한 자원을 사용하고 있다면, 광범위하고 다양한 포트폴리오를 효과적으로 관리할 수 있는 여력이 줄어듭니다. 이 연구는 다양성을 추가하는 것이 고도로 집중된 기업에 해를 끼친다는 것을 증명한 것은 아니지만, 그것이 더 이상 도움이 되지 않는다는 것을 보여주었습니다. 이러한 고도로 집중된 단위의 경영자들에게 연구는 그들의 최선의 움직임이 제공 범위를 넓히는 것이 아니라, 기존의 역량을 심화하는 것이라고 제안합니다. 아직 독특함에 강렬하게 집중하고 있지 않은 많은 다른 기업들에게는, 서비스 범위를 확장하는 것이 고객이 품질을 인식하는 방식을 개선하는 유효하고 효과적인 방법으로 남아 있습니다.
이 연구는 영국 경영진들이 작성한 설문 조사에 의존했으므로, 결과는 장기적인 인과관계라기보다는 특정 시점의 스냅샷을 설명합니다. 연구진은 두 전략과 품질 등급 모두에 영향을 미칠 수 있는 다른 보이지 않는 요인들을 배제할 수 없음을 신중하게 언급했습니다. 또한 데이터가 각 회사의 한 명으로부터 나왔기 때문에, 응답 방식이 결과에 영향을 미쳤을 가능성이 있다는 점도 인정했습니다. 그럼에도 불구하고, 통계적 분석은 고급 방법론을 사용하여 발견된 패턴이 단순한 무작위 소음이 아니라 실제임을 보장할 만큼 견고했습니다. 이 연구는 우리가 비즈니스 전략을 이해하는 방식에 중요한 뉘앙스를 더해주며, 최선의 경로가 전적으로 기업이 현재 어디에 서 있는지에 달려 있음을 보여줍니다. 그것은 다양성과 집중 중 하나를 선택하는 문제가 아니라, 다양성의 가치가 기업이 독특함에 얼마나 이미 전념하고 있는지에 따라 달라진다는 것을 이해하는 문제입니다.
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