Service Diversity and Service Quality: Differentiation Strategy as a Strategic Boundary Condition
コンティンジェンシー理論に基づき、英国の非製造業204事業部門からの調査データを用いて分析された本研究は、サービス・ダイバーシティと差別化戦略の双方が独立してサービス品質を向上させる一方で、差別化戦略はその強度が増すにつれて、サービス・ダイバーシティの正の影響を減退させる負の境界条件として機能することを明らかにしている。
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ビジネスの世界において、銀行、病院、コンサルティング会社のようなサービスを提供する企業は、顧客のニーズが一人ひとり大きく異なる中で、いかに顧客を満足させ続けるかという絶え間ない課題に直面しています。マネージャーたちがこの問題を解決しようとする際、長年、二つの主要な考え方が指針となってきました。一つ目は「多様性」です。その論理は単純です。もし企業が多種多様なサービスのメニューを提供すれば、あらゆるブランドを揃えて誰もが欲しいものを見つけられるようにする食料品店のように、より多くの顧客の特定のニーズに合わせることができるというものです。二つ目は「フォーカス（集中）」です。この戦略は、あらゆる人のためのすべてになろうとするのではなく、群衆の中で際立つような、独自の高品質な体験を提供し、一つのことを卓越して行うことに主眼を置いています。数十年にわたり、研究者たちはこれら二つのアプローチを別々に研究してきました。多くの場合、幅広いサービスの多様性を持つことと、独自の強みを持つことは、単に異なる二つの成果達成方法であり、企業は両方を同時に行うことで成功を倍増させることができると考えてきました。
しかし、新しい研究によれば、提供するサービスの多様性と品質の向上との関係は、単に二つの良いものを足し合わせるほど単純なものではないことが示唆されています。イマーム・モハンマド・イブン・サウド・イスラム大学のハナディ・アルシャムランンによるこの研究は、製造業以外で事業を展開する、卸売・小売業者から専門サービス提供者、輸送会社に至るまで、英国の204の事業ユニットを対象に行われました。研究では、ある特定の問いを投げかけました。「幅広いサービスの多様性を持つことは、常にサービスの質を高めることにつながるのか。それとも、その答えは、その企業がすでに競合他社との差別化を図り、独自性を追求しているかどうかに依存するのか」という問いです。シニアマネージャーに対して、彼らの戦略と業務の質について調査した結果、多様性と独自性への注力はどちらも一般的にプラスに働くものの、多くの人が期待するような形でうまく組み合わさるわけではないことが明らかになりました。
この研究は、平均して、より幅広い範囲のサービスを提供する企業は、より高い品質を提供していると見なされる傾向があることを裏付けました。同様に、独自性を競い、カスタマイズされた高価値な体験を提供することを意図的に選択している企業も、高いサービス品質を持つ傾向があります。これらの知見は、多様性はより多くの人にリーチする助けとなり、卓越性への注力は際立つ助けになるという、マネージャーたちが長年信じてきた考えと一致しています。しかし、最も重要な発見は、研究者がこれら二つの戦略がどのように相互作用するかを調べた時に得られました。企業がすでに独自性や差異化に強く注力している場合、サービスのメニューに多様性を加えたとしても、品質は向上しないことが判明したのです。実際、企業の差別化への注力が強くなりすぎると、多様性を追加することによる恩恵は完全に消失してしまいます。
これを理解するために、あるビジネスを想像してみてください。そのビジネスは、特定のクライアント層に向けて、高度にカスタマイズされた単一のサービスを完璧にするために、すでに全エネルギーを注いでいるとします。もしそのビジネスが突然、ポートフォリオに10種類の新しい異なるサービスを追加しようとしたとしても、品質の点数が増えることはありません。むしろ、それら新しいサービスを管理するために必要な労力が、企業の高い基準を維持する能力を希薄化させてしまうようです。データによれば、低から中程度のレベルの独自性戦略をとっている企業にとっては、サービス提供範囲を拡大することは品質向上の明確な道でした。しかし、すでに差別化に強烈に集中している少数派の企業にとっては、より多様なサービスを管理するという余分な仕事は、顧客が認識する品質に測定可能な改善をもたらしませんでした。研究者たちは特定の転換点を特定しました。企業の独自性へのコミットメントがある一定の閾値を超えると、サービスの追加によるプラスの効果は消滅するのです。
この発見は、企業が単に戦略を積み重ねることでより良い結果を得られるという一般的な仮定に異を唱えるものです。これは、スタッフの時間、トレーニング、そして経営上の注意といったリソースが限られていることを示唆しています。あるビジネスが、深くカスタマイズされたユニークな体験を生み出すためにすでにそれらのリソースを使用している場合、広範で多様なポートフォリオを効果的に管理するための余力が残されていないのです。この研究は、多様性を加えることが高度に特化した企業に悪影響を与えることを証明したわけではありませんが、それが助けにはならないことを示しました。こうした高度に特化したユニットのマネージャーにとって、研究が示唆する最善の策は、提供内容を広げることではなく、既存の能力を深めることです。一方で、まだ強烈な独自性に注力していない多くの企業にとっては、サービス範囲を拡大することは、顧客が品質をどのように捉えるかを改善するための、依然として有効で効果的な方法です。
本研究は、英国のマネージャーによる回答に基づいているため、結果は長期的な因果関係を示すものではなく、ある時点でのスナップショットを描写したものです。研究者は、戦略と品質評価の両方に影響を与えた可能性のある、他の目に見えない要因を排除できないことを慎重に注記しています。また、データが各社の単独の人物から得られているため、回答の仕方が結果に影響を与えた可能性があることも認めています。それにもかかわらず、統計分析は高度な手法を用いて行われ、見出されたパターンが単なるランダムなノイズではなく、実在するものであることを保証する堅牢なものでした。この研究は、ビジネス戦略の理解に極めて重要なニュアンスの層を加えるものであり、最善の道筋は、企業が現在どのような立ち位置にあるかに完全に依存していることを示しています。それは、多様性とフォーカスのどちらかを選ぶという問題ではなく、多様性の価値は、企業がどれだけ独自性にコミットしているかによって変化するということを理解することなのです。
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