Corporate social responsibility boosts employee performance through informal peer coaching and servant leadership in the hospitality industry
Geworteld in de sociale uitwisselingstheorie en impliciete persoonlijkheidstheorieën, onthult deze studie naar Vietnamese hotelmedewerkers dat hoewel Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen de prestaties en peer coaching direct stimuleert, dienend leiderschap een paradoxaal effect creëert door de link tussen MVO en taakprestaties te versterken, terwijl het tegelijkertijd de MVO-peer coaching verbinding verzwakt als gevolg van het omstandereffect en roloverbelasting.
Oorspronkelijk artikel gelicentieerd onder CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). Dit is een AI-gegenereerde uitleg van het onderstaande artikel. Het is niet geschreven of goedgekeurd door de auteurs. Raadpleeg het oorspronkelijke artikel voor technische nauwkeurigheid. Lees de volledige disclaimer
In de bruisende wereld van luxe hotels, waar elke interactie met de gast een uitvoering is en elk personeelslid een vitale acteur, speelt zich achter de schermen vaak een stille spanning af. De sector kampt met een hardnekkige strijd om haar personeel betrokken en vaardig te houden, met name in regio's zoals Vietnam, waar snelle economische groei de vraag naar luxe service heeft geïntensiveerd. Om te begrijpen hoe hotels dit zouden kunnen oplossen, kijken onderzoekers naar twee krachtige ideeën. Het eerste is het concept van maatschappelijk verantwoord ondernemen, dat verder gaat dan eenvoudige liefdadigheid en ook omvat hoe een bedrijf zijn eigen mensen behandelt, door eerlijke regels en oprechte zorg voor hun welzijn aan te bieden. Het tweede is het idee van dienstbaar leiderschap (servant leadership), een managementstijl waarbij leiders de behoeften van hun personeel prioriteit geven, hen versterken en helpen groeien. Wanneer werknemers voelen dat hun organisatie om hen geeft, voelen zij vaak een natuurlijke drang om iets terug te doen, niet alleen door harder te werken, maar ook door hun collega's te helpen slagen. Deze studie onderzoekt precies hoe deze gevoelens vertalen naar echte acties en prestaties op de hotelvloer.
Een team van onderzoekers uit Vietnam begon de dynamiek binnen de vier- en vijfsterrenhotels in het land te onderzoeken. Zij surveyden 262 werknemers en vroegen hen naar hun perceptie van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van hun bedrijf, de kwaliteit van hun leiderschap, hoe vaak zij elkaar hielpen met werkzaamheden en hoe goed zij hun taken uitvoerden. De onderzoekers waren bijzonder geïnteresseerd in een specifiek type hulp: informele peer coaching. Dit is geen formele trainingssessie geleid door een manager, maar eerder de spontane, ongeplande momenten waarop een collega advies geeft, een tip deelt of feedback biedt om een onmiddellijk probleem op te lossen. De studie zocht ernaar of het engagement van een bedrijf voor het maatschappelijk goed deze vorm van vrijwillig teamwork kon aanwakkeren, en hoe de stijl van leiderschap die relatie zou kunnen veranderen.
De resultaten toonden een duidelijk en direct pad aan van de waarden van een bedrijf naar het succes van de werknemers. Wanneer werknemers hun hotel als maatschappelijk verantwoordelijke ervoeren — als een organisatie die echt investeert in hun leven en de gemeenschap — waren zij eerder geneigd om beter te presteren in hun baan. Belangrijker nog, deze werknemers waren ook aanzienlijk eerder geneigd tot informele peer coaching. Zij begonnen vaker kennis te delen en elkaar te helpen. Deze ondersteuning door collega's fungeerde op haar beurt als een brug, die de positieve effecten van de goede daden van het bedrijf rechtstreeks vertaalde naar verbeterde individuele prestaties. In essentie vond de studie dat wanneer een hotel het goede doet, het personeel zich goed voelt, en dat dit gevoel hen motiveert om hun teamgenoten te helpen, wat het hele team beter laat functioneren.
Het verhaal nam echter een verrassende wending toen de onderzoekers de rol van de leiders onderzochten. Zij vonden dat dienstbaar leiderschap, hoewel over het algemeen gunstig, een complexe en enigszins tegenstrijdige rol speelde. Aan de ene kant: het hebben van een leider die diep ondersteunend is en gericht is op de ontwikkeling van werknemers, versterkte de link tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de prestaties op de werkplek. Werknemers met dergelijke leiders waren beter in staat om de welwillendheid van het bedrijf te vertalen naar hoogwaardig werk. Maar aan de andere kant verzwakte deze zelfde ondersteunende leiderschapsstijl de verbinding tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en peer coaching. Wanneer leiders zeer betrokken waren en uitgebreide steun boden, leken werknemers minder een persoonlijke verplichting te voelen om hun collega's vrijwillig te helpen.
De onderzoekers suggereren dat dit om twee hoofdredenen gebeurt. Ten eerste, wanneer een leider constant ingrijpt om problemen op te lossen en groei te ondersteunen, kunnen werknemers onbewust aannemen dat de behoeften van hun collega's al door het management worden vervuld, wat ertoe leidt dat zij zelf een stap terug doen in het bieden van hulp. Ten tweede kan de combinatie van hoge verwachtingen van een zorgzame leider en de druk om de vriendelijkheid van het bedrijf te beantwoorden, een gevoel van overbelasting creëren. In deze hoge druk ervaren hotelomgevingen kunnen werknemers hun beperkte energie sparen door zich strikt te concentreren op hun eigen toegewezen taken, waardoor er minder mentale en emotionele ruimte overblijft voor de extra inspanning van het coachen van een collega. Dit creëert een paradox waarbij de vriendelijkheid van een leider, bedoeld om te helpen, onbedoeld de spontane samenwerking kan verminderen die ook essentieel is voor succes.
Deze bevindingen bieden een genuanceerd beeld van hoe men een modern personeelsbestand in de hospitalitysector moet managen. De studie bevestigt dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een krachtig instrument is voor het stimuleren van prestaties, maar dat dit het beste werkt wanneer het een cultuur van wederzijdse ondersteuning tussen collega's bevordert. Het waarschuwt ook dat zelfs de meest welbedoelde leiderschapsstijlen grenzen hebben. Als leiders te veel betrokken zijn bij elk aspect van de ontwikkeling van een werknemer, kunnen zij onbedoeld de natuurlijke peer-to-peer leerervaring verdringen die zo essentieel is in de snel bewegende dienstverleningsindustrie. Het onderzoek suggereert dat voor hotels om te floreren, zij een balans moeten vinden tussen top-down ondersteuning en de ruimte voor werknemers om met elkaar in contact te komen, zodat de drang om te helpen voortkomt uit het team zelf, en niet alleen vanuit de directiekamer.
Verdrinkt u in papers in uw vakgebied?
Ontvang dagelijkse digests van de nieuwste papers die bij uw onderzoekswoorden passen — met technische samenvattingen, in uw taal.