Effort without Evidence
本文表明,在隐藏努力塑造公开证据的序列决策情境下,过度的发送者动机会反常地破坏信息,迫使行动进入不可识别区域,从而导致持续的不活跃或普遍的过度努力,尽管这看起来是成功的,但最终却降低了社会福利。
原始论文采用 CC BY 4.0 许可(http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/)。 这是对下方论文的AI生成解释。它不是由作者撰写或认可的。如需技术准确性,请参阅原始论文。 阅读完整免责声明
猜测与尝试的科学
想象一下,你正在试图解开一个谜题,比如弄清楚一个新的游戏代码究竟是有效的,还是仅仅是一个漏洞。在经济学和决策理论的世界里,这被称为学习。通常,我们认为学习是一个简单的过程:你尝试某件事,得到一个结果(成功或失败),然后用这个新信息更新你的大脑。但这里有一个转折:有时,你尝试的方式会改变你能学到什么。如果你尝试得太努力,你可能会强行制造出一个胜利,但这无法告诉你代码是否真实。如果你尝试得太少,你可能永远无法发现它是否有效。
本文处于策略性沟通(人们如何通过交谈来获取想要的东西)与实验(我们如何通过测试世界来学习)的交汇点。它提出了一个棘手的问题:当讲述过去失败经历的人,比正在经历这段经历的人更关心未来时,会发生什么?具体来说,当一位“导师”希望其“学生”努力工作,即便导师并不完全感同身受那份辛苦时,情况会如何?本文探讨了这种出于好意的推动,是如何在无意中将整个群体困在一个循环中的——他们要么彻底停止尝试,要么因为过度努力而停止了任何新的学习。
过度热情的教练的故事
让我们想象一支正在寻找隐藏宝藏的探险队。他们不知道宝藏是真的(状态 A),还是地图是假的(状态 B)。每天都会有一名新的探险家到来。他们必须决定:我是挖一个深且累人的大坑(高努力),还是只是轻轻拨弄一下地面(低努力)?
这里的关键在于:当前的探险家无法立即看到自己挖掘的结果。相反,他们向下一位探险家发送信息,说:“嘿,昨天我们失败了。但我认为是因为我们不够努力!”或者“我觉得地图是假的,所以我们停手吧。”
问题在于,当前的探险家有点像一位咄咄逼人的教练。他们很希望下一位探险家能找到宝藏,但他们不必承担挖掘带来的汗水和水泡带来的代价。因为他们不完全感受得到工作的成本,所以他们总是想告诉下一个人:“再挖深一点!肯定是真的!”
两个陷阱
本文发现,这种“咄咄逼人的教练”动态会让团队陷入两种截然不同但同样糟糕的境地。
陷阱 1:大罢工
想象一下,团队尝试挖掘,但地面只是泥土(地图是假的)。探险家看到了泥土,知道:“好吧,挖掘是徒劳的。”但咄咄逼人的教练说:“不,你只是挖得不够深!再试一次!”
因为每一位探险家都想让下一个人更努力,所以他们都会说同样的话:“继续挖!”下一位探м家很聪明,他意识到:“等等,如果每个人都叫我挖,那他们一定是在撒谎以诱使我多干活。我才不会上当。”
于是,所有人都停止了挖掘。团队坐着无所事事。因为他们不去挖掘,他们永远无法得知宝藏是真的还是假的。他们陷入了一个“无法识别”的地带,在那里没有任何新信息产生。论文表明,一旦教练变得过于强势,团队就永远无法通过沟通走出这种沉默。他们越是试图激励,就越是在破坏证据。
陷阱 2:英雄式的过度劳累
现在,想象宝藏确实是真的,但其实很容易找到——你只需要挖一个浅坑即可。然而,咄咄逼人的教练认为:“如果我让他们挖深一点,也许他们能找得更快!”
于是,教练告诉每个人都要挖巨大的、精疲力竭的大坑。下一位探险家看到大家都在挖大坑,心想:“既然他们都这么做,我也得跟着做。”
每个人都开始挖巨大的坑。但悲剧在于:因为他们挖得太深,他们做的动作完全一样。如果他们找到了宝藏,可能是因为宝藏是真的,也可能是因为他们挖得太深而不小心碰到了。如果他们失败了,可能是因为宝藏是假的,也可能是因为他们累坏了。
结果呢?团队工作极其努力且经常发现宝藏,但他们永远学不到浅层挖掘就足够了。他们陷入了一个由于过度努力而导致结果看起来无论宝藏真假都一样的区域。他们在一种“过度识别”的状态中,从而掩盖了真相。论文证明,在这种情况下,一个社会看起来极其勤奋且成功,却未能学会最高效的做事方式。
“认证”修复法(以及为什么它很棘手)
论文还问到一个问题:如果我们有一个能够精确检查某人挖掘程度的裁判,会怎样?这被称为认证。
- 在“罢工”陷阱中,如果裁判检查了一次失败并说:“是的,你确实完全没挖,”那么团队就可以相信地图可能是假的,或者他们需要再试一次。这有助于他们打破沉默。
- 但在“过度劳累”陷阱中,如果裁判检查了一次失败并说:“是的,你挖了一个巨大的坑但还是失败了,”那么团队可能会直接决定:“好吧,宝藏肯定是假的,”从而停止尝试那些容易的浅坑。裁判的诚实无意中扼杀了那个本可以教会他们真相的实验。
论文总结道,解决方案不仅仅是“增加检查”。这取决于你在“检查什么”。有时你需要惩罚懒惰;有时你需要惩罚过度热情。关键的启示是,动机选择的是代价高昂的行为,而非具有信息量的行为。 如果你过度推动人们去工作,你可能会在无意中阻止他们学习什么才是真正有效的方法。
这篇论文实际上证明了什么
作者并非仅仅在猜测,他们构建了一个数学模型(“证明”)来精确展示这些陷阱何时发生。
- 他们证明了,如果“教练”足够关心学生的成功,但不够关心学生的成本,那么团队不可避免地会陷入一个无法获得新信息的循环。
- 他们证明了,这不仅仅是一个“运气不好”的情景。即使团队非常理性并试图智斗教练,数学逻辑也会迫使他们进入这些陷阱。
- 他们展示了,解决方案取决于技术本身。如果任务很难,你需要阻止教练推得太猛;如果任务很容易但人们做得过头了,你需要阻止他们在另一个方向上推得太猛。
- 他们计算出,在某些特定的例子中,一个拥有“强动机”(一种极具压迫感的文化)的社会,其整体幸福感和知识水平实际上比一个拥有“适度动机”的社会更低,尽管这种压迫性的社会在表面上看起来更成功。
论文并不是说这种情况发生在每一种情况下,但它证明了只要沟通和隐藏的努力与带有偏见的动机相结合,这些“证据陷阱”就是一种真实的、数学上的可能性。它警告我们,过于渴望帮助下一代,有时反而会成为阻碍我们了解真相的原因。
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