Decentralised governance and health workforce resilience lessons from the COVID 19 pandemic in Nepal
تدرس هذه الدراسة استجابة القوى العاملة الصحية في نيبال لجائحة كوفيد-19 في ظل عملية اللامركزية المستمرة، وتكشف أنه بينما أعاق إعادة التنظيم الهيكلي ونقص الموارد تقديم الخدمات في البداية، فإن المرونة التكيفية للمديرين المحليين والعاملين في الخطوط الأمامية ساعدت في التخفيف من التحديات من خلال التوظيف المرن وشبكات الدعم غير الرسمية.
البحث الأصلي مرخَّص بموجب CC BY 4.0 (https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/). هذا شرح مولَّده بالذكاء الاصطناعي للبحث أدناه. لم يكتبه المؤلفون ولم يصادقوا عليه. وللتحقق من الدقة التقنية، يرجى الرجوع إلى البحث الأصلي. اقرأ إخلاء المسؤولية الكامل
عندما تضرب أزمة مفاجئة نظاماً صحياً، فإن المورد الأكثر حيوية ليس آلة جديدة أو دواءً خاصاً، بل هم الأشخاص الذين يقدمون الرعاية. لكي يتمكن أي نظام صحي من الصمود أمام صدمة مثل الجائحة، فإنه يحتاج إلى ثلاثة أشياء: عدد كافٍ من العاملين للتعامل مع زيادة تدفق المرضى، والقدرة على انتقال هؤلاء العاملين بسرعة إلى أدوار جديدة، والدعم القوي للحفاظ على سلامتهم وتحفيزهم. تشكل هذه العناصر العمود الفقري لما يسميه الخبراء "المرونة". في العديد من البلدان، تدير الحكومة هؤلاء العاملين من مكتب مركزي، ولكن في بعض الأماكن، تُقسم المسؤولية مع قادة محليين أقرب إلى المجتمع. هذا التحول، المعروف باسم اللامركزية، يهدف إلى السماح باستجابات أسرع وأكثر ملاءمة للاحتياجات المحلية. ومع ذلك، عندما تضرب حالة طوارئ هائلة بينما لا تزال الدولة في مرح_لة تعلم كيفية تقاسم السلطة، يمكن للنظام أن يصاب بالارتباك. ويصبح السؤال هو ما إذا كان لدى القادة المحليين الحرية والموارد اللازمة للتحرك، أم أنهم سيُتركون في انتظار تعليمات لن تصل أبداً.
لقد شرع فريق من الباحثين في فهم كيف جرى ذلك في نيبال خلال العام الأول من جائحة كوفيد-19. في ذلك الوقت، كانت نيبال في خضم تغيير هيكلي كبير، حيث انتقلت من حكومة مركزية واحدة إلى نظام مكون من ثلاث مستويات: اتحادي، وإقليمي، ومحلي. كان هذا الانتقال لا يزال جديداً وغير مختبر عندما وصل الفيروس. قام الباحثون، الذين عملوا عبر العاصمة، وعاصمة إقليمية، وبلدتين محليتين، بمراجعة الوثائق الحكومية من عام 2020 وأجروا مقابلات مع اثنين وعشرين شخصاً رئيسياً مشاركاً في الإدارة الصحية. أرادوا معرفة ما إذا كان النظام الجديد قد ساعد أم أعاق الاستجابة، مع التركيز بشكل خاص على كيفية توظيف العاملين الصحيين، ونقلهم، ودعمهم. وتكشف نتائجهم عن قصة نظام أنهكه الارتباك، لكن أنقذه الإصرار الشديد للمديرين المحليين والموظفين في الخطوط الأمامية الذين تقدموا عندما تعطلت الآلية الرسمية.
كان التحدي المركزي يتمثل في نقص شديد في الموظفين، وهي مشكلة تفاقمت بسبب إعادة التنظيم المستمرة. قبل الجائحة، كانت آلاف الوظائف الحكومية في حالة تعليق بينما كان الموظفون يُنقلون بين المستويات الجديدة للحكومة. وعندما ضرب الفيروس، وضعت الحكومة الوطنية بسرعة خططاً لتوظيف آلاف العمال الجدد لمهام مثل تتبع المخالطين وإدارة مراكز الحجر الصحي. ومع ذلك، ظلت هذه الخطط في معظمها مجرد حبر على ورق. فقد وجدت الحكومات المحلية والإقليمية، التي كان من المفترض أن تدير عمليات التوظيف هذه، نفسها دون توجيه واضح حول كيفية استقطاب الموظفين الإضافيين أو الدفع لهم. وفي أماكن كثيرة، ظلت المناصب التي كان من المفترض شغلها شاغرة. ووجد الباحثون أنه بينما كانت الحكومة الوطنية تملك السلطة لإدارة الرواتب، كانت الحكومات المحلية تملك سلطة توظيف عمال مؤقتين، لكنها غالباً ما كانت تفتقر إلى الميزانية أو القواعد الواضحة للقيام بذلك بفعالية. ونتيجة لذلك، عملت المرافق الصحية بعدد أقل بكثير من الأشخاص المطلوبين، مما ترك الخدمات الروتينية واستجابات الجائحة تعاني من نقص في الكوادر.
رغم هذه الفجوات الهيكلية، لم ينهار النظام، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى المرونة التي أظهرها الأشخاص في الميدان. فقد تحمل العاملون الصحيون في الخطوط الأمامية، الذين كانوا يعانون أصلاً من الإجهاد، أدواراً متعددة دون شكوى. عملوا لساعات طويلة، وتخلوا عن إجازاتهم السنوية، بل وغطوا نوبات زملائهم الذين مرضوا أو دخلوا في عزل صحي. كما أظهر المديرون المحليون قدرة ملحوة على التكيف؛ فعندما لم يستطيعوا انتظار التعليمات الفيدرالية، استخدموا المساحة المحدودة من الحرية المتاحة لهم لنقل الموظفين من المستشفيات التي بها وفرة في العمالة إلى تلك التي تعاني من نقص. لقد أنشأوا وظائف مؤقتة ووجدوا طرقاً لاستمرار الخدمات. لم تكن هذه المرونة نتيجة لخطة مثالية، بل كانت جهداً استجابياً للتعامل مع موقف كانت فيه القواعد الرسمية غير واضحة. لقد ملأ العمال الفراغ الذي تركه البيروقراطية بطيئة الحركة، مما أثبت أن الالتزام الإنساني يمكنه أحياناً تعويض نقاط الضعف النظامية.
ومع ذلك، فإن عدم وجود نظام سلس ومتصل جيداً يعني أن الدعم لهؤلاء العمال كان غالباً متأخراً أو مفقوداً تماماً. فقد أصدرت الحكومة الوطنية توجيهات بشأن معدات الوقاية الشخصية، وبدلات المخاطر، والدعم النفسي، لكن هذه التوجيهات نادراً ما وصلت إلى المستوى المحلي في الوقت المناسب. في الأشهر الأولى، أفاد العديد من العاملين الصحيين بعدم امتلاكهم للأقنعة أو المعقمات، واضطر بعضهم لشراء مستلزماتهم الخاصة لأن الحكومات المحلية لم تكن تملك الميزانية لشراءها بسرعة. وبالمثل، بينما كانت السياسات موجودة لصرف مبالغ إضافية لمن يعملون مع الفيروس، إلا أن العديد من العمال لم يتسلموها أبداً، أو وصلت متأخرة جداً لدرجة أنها بدت وكأنها مجرد إجراء شكلي. ولاحظ الباحثون أن أفراد المجتمع عاملوا أحياناً العاملين الصحيين بخوف وتمييز، معتبرين إياهم حاملين للمرض، وبينما اتخذت الحكومة خطوات لاحقاً لوقف ذلك، إلا أن العزلة الأولية أثرت بشدة على الروح المعنوية.
ولعل النتيجة الأكثر لفتاً للنظر هي كيف قام العاملون الصحيون بتثقيف أنفسهم عندما فشلت التدريبات الرسمية في الوصول إليهم. كان المركز الوطني للتدريب يمتلك المواد اللازمة لتعليم آلاف العمال كيفية التعامل مع الفيروس، لكنه لم يستطع تدريب سوى نسبة ضئيلة منهم في الوقت المناسب. وبدلاً من انتظار حصة تدريبية رسمية، لجأ العديد من العمال إلى الإنترنت، حيث شاهدوا مقاطع الفيديو وقرأوا منشورات وسائل التواصل الاجتماعي لتعلم كيفية استخدام معدات الوقاية أو تتبع المخالطين. لقد سد هذا الاعتماد على الذات فجوة حرجة، لكنه سلط الضوء أيضاً على الاعتماد الخطير على الشبكات غير الرسمية بدلاً من نظام رسمي قوي. لاحظ الباحثون أنه بينما تمكنت الفرق المحلية من إبقاء الخدمات قائمة، فقد فعلوا ذلك من خلال الارتجال، وغالباً دون الصورة الكاملة لما كانت تنويه الحكومة الوطنية.
تخلص الدراسة إلى أن تجربة نيبال تقدم درساً واضحاً للمستقبل: إن النظام اللامركزي يمتلك إمكانات كبيرة للاستجابة السريعة للاحتياجات المحلية، ولكن فقط إذا كانت الروابط بين مختلف مستويات الحكومة قوية وواضحة. خلال الجائحة، خلق الهيكل الجديد ارتباكاً وتأخيراً ترك القادة المحليين والعمال يكافحون لإيجاد موطئ قدم لهم. كانت المرونة التي أظهرها القوى العاملة الصحية مثيرة للإعجاب، لكنها كانت مرونة ولدت من رحم الضرورة لا من رحم الاستعداد. ويقترح الباحثون أنه لكي يكون النظام مستعداً حقاً للأزمة القادمة، يجب ضمان ألا يمتلك المديرون المحليون سلطة التصرف فحسب، بل أيضاً التوجيه الواضح، والتمويل، والدعم للقيام بذلك بفعالية. وبدون هذه الأسس، سيظل العبء دائماً يقع على عاتق الأفراد في الخطوط الأمامية، الذين، رغم بذلهم قصارى جهدهم، لا يمكن توقع قدرتهم على إصلاح نظام مكسور بمفردهم.
غارق في أبحاث مجالك؟
تصلك نشرة يومية بأحدث الأبحاث المطابقة لكلماتك البحثية المفتاحية — مع ملخصات تقنية، بلغتك.