Clearing and Holding: A 26-Month Interrupted Time-Series Evaluation of CAMHS Waiting-List Redesign in Qatar

إن انتظار المساعدة تجربة إنسانية عالمية، ولكن في عالم الصحة النفسية للأطفال والمراهقين، يمكن أن يتحول الانتظار إلى أزمة في حد ذاته. فعندما تسعى العائلات للحصول على الدعم لمواجهة التحديات العاطفية أو السلوكية لدى أبنائهم، غالباً ما يجدون أنفسهم أمام طابور طويل من الأشخاص الذين يسبقونهم. وهذا التراكم ليس مجرد قائمة أسماء؛ بل يمثل فجوة متزايدة بين عدد الأطفال الذين يحتاجون إلى الرعاية وعدد المتخصصين المتاحين لرؤيتهم. وفي أماكن كثما، يعني هذا الخلل أنه بحلول الوقت الذي يحصل فيه الطفل أخيراً على موعد، قد تكون حالته قد ساءت، أو قد يكون قد فقد الأمل تماماً. إن التحدي الجوهري لأنظمة الرعاية الصحية لا يكمل في مجرد إخلاء الطابور لمرة واحدة، بل في منع امتلائه مرة أخرى عندما تصل عائلات جديدة كل يوم. والسؤال هو ما إذا كان بإمكان الخدمة إعادة تنظيم موظفيها ووقتهم الحالي للتعامل مع كومة هائلة من الحالات الماضية دون توظيف المزيد من الأشخاص، ثم الحفاظ على ذلك التقدم مع استمرار ارتفاع الطلب.

في قطر، قرر فريق في مركز طبي متخصص في طب الأطفال اختبار طريقة جديدة لإدارة هذا الضغط. فقد ركزوا على خدمات الصحة النفسية للطفل والمراهق، وهو قسم يساعد الأطفال الذين تتراوح أعمارهم بين خمس وخمس عشرة سنة. لسنوات، نمت قائمة الانتظار بشكل كبير لدرجة أنها هددت بإغراق فريق مكون من خمسة أطباء نفسيين وأربعة أخصائيين نفسيين. وبدلاً من طلب المزيد من الموظفين أو الأموال، أعاد الفريق تصميم طريقة عملهم. وقد أطلقوا على نهجهم اسم إطار عمل "CLEAR Access"، وهو مجموعة من الخطوات المصممة لتصفية التراكم وإبقاء تدفق المرضى مستمراً. بدأت العملية بجهد مكثف لتصفية الطابور الحالي؛ حيث دمجوا قائمتي انتظار منفصلتين — واحدة للطب النفسي والأخرى لعلم النفس — في خط واحد. وتولى طبيب استشاري مسؤولية تحديد من يجب رؤيته أولاً، لضمان فحص كل إحالة للتأكد من الحاجة الحالية. كما اتصلوا بالعائلات للتأكد مما إذا كانوا لا يزالون بحاجة للمساعدة، وبالنسبة لأولئك الذين لا يزالون بحاجة إليها، قدموا لهم مواعيد مباشرة أسرع. ولإفساح المجال لهذه الزيارات الأولى العاجلة، قام الفريق بتقصير مدة كل موعد أولي، وقللوا مؤقتاً من الوقت المستغرق في زيارات المتابعة الروتينية للمرضى الذين يتلقون الرعاية بالفعل. استمر هذا المسعى المكثف لمدة شهر تقريباً في أواخر عام 2024.

كانت نتائج هذا الدفع الأولي دراماتيكية. فقبل التغييرات، كانت قائمة الانتظار تضم مئات الأطفال. وفي غضون أسابหลาย أسابيع، انخفض عدد المنتظرين بشكل حاد. تتبع الباحثون هذا التغيير باستخدام سجلات يومية على مدار أكثر من عامين، ووجدوا أن إعادة التصميم ارتبطت بانخفاض مفاجئ يقرب من أربعمائة مريض من قائمة الانتظار. انخفض عدد الأطفال المنتظرين من مستوى متوقع يزيد عن خمسمائة إلى أقل من مائة وثلاثين طفلاً فقط. وكانت أدنى نقطة وصل إليها العدد هي واحد وثلاثون طفلاً منتظراً، وهو رقم يتناقض تماماً مع مئات الأطفال الذين كانوا ينتظرون قبل بدء التغييرات. ولم يكن هذا الإخلاء مجرد انخفاض مؤقت؛ فقد تمكن الفريق من إبقاء القائمة صغيرة لعدة أشهر بعد ذلك. وحتى عندما بدأ عدد العائلات الجديدة التي تطلب المساعدة في الارتفاع مرة أخرى، لم تعد قائمة الانتظار إلى حجمها القديم المنهك.

ومع ذلك، فإن القصة لا تنتهي بانتصار بسيط. فقد كان الباحثون حذرين في ملاحظة أنه بينما قصرت القائمة، إلا أنهم لم يعرفوا بالضبط ما حدث لكل شخص تمت إزالته منها. خلال شهر العمل المكثف، قام الفريق شخصياً بمعاينة وتقييم مائة وواحد وتسعين طفلاً، وهذا الرقم يمثل ما يزيد قليًلا عن نصف إجمالي الانخفاض في قائمة الانتظار. أما مصير مئات الأطفال الآخرين فلم يتم تسجيله بالكامل في البيانات؛ فقد يكون بعضهم قد تم توجيهه إلى خدمات مجتمعية محلية يمكنها مساعدتهم، وقد يكون بعضهم قد تحسن حاله أثناء الانتظار، وقد يكون آخرون قد أزيلوا من القائمة لأن الفريق لم يتمكن من الوصول إليهم عبر الهاتف. ولأن الدراسة لم تتبع هذه النتائج الفردية، لم يتمكن الباحثون من التأكد من أن كل طفل غادر القائمة قد تلقى النوع المناسب من المساعدة، بل استطاعوا فقط القول إن القائمة نفسها أصبحت أصغر وأفضل إدارة.

جاء الاختبار الحقيقي للنظام الجديد بعد عملية التنظيف الأولية، عندما كان على الخدمة التعامل مع موجة جديدة من الطلب. ففي الأشهر التي تلت عملية التصفية، زاد عدد الإحالات الجديدة بشكل ملحوظ، حيث ارتفع بأكثر من ستين بالمائة مقارنة بالفترة السابقة. ورغم هذه الموجة، ظلت قائمة الانتظار أقل بكثير مما كانت عليه قبل إعادة التصميم. كان متوسط عدد الأطفال المنتظرين خلال هذه الفترة المزدحمة لا يزال أقل بنسبة 71% من المتوسط قبل التغيير. وكان على الفريق العمل بجهد أكبر للحفاظ على ذلك؛ إذ توجب عليهم حماية فترات زمنية محددة في جداولهم الزمنية مخصصة فقط للتقييمات الجديدة، لضمان عدم مزاحمة أعمال المتابعة للفرصة المتاحة لرؤية المرضى الجدد. وعندما بدأت القائمة في الارتفاع مجدداً، قاموا بتكثيف هذه الفترات الزمنية المحمية، مع تدوير كبار الموظفين عبر أسابيع مخصصة حصرياً للتقييمات الجديدة. سمحت هذه المرونة لهم باستيعاب الطلب الإضافي دون ترك الطابور ينمو خارج السيطرة مرة أخرى.

كشفت الدراسة أيضاً أن الطريقة التي يصنف بها الفريق المرضى قد تغيرت بشكل دائم. فقبل إعادة التصميم، كانت معظم الإحالات الجديدة تُصنف كحالات عالية الأولوية، مما جعل من الصعب التمييز بين من يحتاج حقاً إلى عناية فورية ومن لا يحتاج. أما بعد التغييرات، فقد أصبح الفريق أفضل بك كثيراً في التمييز بين الحالات العاجلة والأقل استعجالاً. وانخفضت نسبة المواعيد المصنفة كأولوية قصوى بشكل كبير، وبدأ الفريق في تحقيق أهداف الوقت الخاصة بهذه الحالات العاجلة بشكل أكثر تكراراً. كما تحسن الوقت الذي تستغرقه العائلة للحصول على موعد بشكل جذري؛ ففي العام الذي سبق التغييرات، كان متوسط وقت الانتظار للموعد الروتيني سبعين يوماً، ولكن بعد إعادة التصميم، انخفض هذا الوقت إلى ثمانية عشر يوماً، وظل حتى خلال فترات الطلب المرتفع أقل بكثير من الرقم الأصلي. كما أصبحت الخطوات الإدارية لحجز الموعد أسرع بكثير، حيث تقلصت من أسبوعين إلى يوم واحد فقط.

وعلى الرغم من هذه النجاحات، كان الباحثون واضحين بشأن حدود عملهم. فهم لم يوظفوا موظفين جدد، ولم يشتروا تقنيات جديدة، ولم يحصلوا على تمويل إضافي. جاء التحسن بأكمله من إعادة تنظيم كيفية استخدام الفريق الحالي لوقته. وهذا يعني أن المكاسب جاءت بتكلفة؛ فخلال شهر العمل المكثف، انخفض عدد زيارات المتابعة للأطفال الذين يتلقون الرعاية بالفعل بنحو عشرين بالمائة، حيث اضطر الفريق إلى إيقاف بعض الأعمال الروتينية لتصفية التراكم. علاوة على ذلك، ولأن الدراسة أجريت في مركز واحد واعتمدت على بيانات تشغيلية بدلاً من تجربة منضبطة، لم يستطع الباحثون إثبات أن تغييراتهم كانت السبب الوحيد في التحسينات. كما أشاروا إلى أن البيانات لم ترصد النتائج طويلة المدى أو السلامة للأطفال الذين تمت إزالتهم من القائمة دون تقييم مباشر.

الصورة النهائية هي صورة خدمة تعلمت كيفية تصفية تراكم هائل والحفاظ على الخط أمام الطلب المتزايد، ولكن فقط من خلال تقديم تنازلات صعبة وقبول أن بعض التفاصيل تظل مجهولة. لقد أثبت الفريق أنه يمكن إدارة قائمة الانتظار دون توسيع القوى العاملة، لكن ذلك تطلب جهداً مستمراً ومنضبطاً لحماية الوقت اللازم للتقييمات الجديدة. ظلت التغييرات الهيكلية، مثل دمج الطوابير ووجود شخص واحد مسؤول عن الفرز، قائمة وعملت بشكل جيد. لكن الأجزاء من النظام التي تطلبت إدارة نشطة، مثل حجز الوقت للمرضى الجدد، احتاجت إلى مراقبة وثيقة وتعديل عندما يتغير حجم الطلب. تشير الدراسة إلى أنه بالنسبة لخدمات الصحة النفسية التي تواجه ضغوطاً مماثلة، فإن المفتاح ليس مجرد عملية تنظيف لمرة واحدة، بل هو توازن مستمر بين تدفق الطلبات الجديدة والقدرة على رؤيتها. يمكن إبقاء قائمة الانتظار تحت السيطرة، ولكن ذلك يتطلب نظاماً مرناً بما يكفي للاستجابة عندما يرتفع الضغط مرة أخرى.