Clearing and Holding: A 26-Month Interrupted Time-Series Evaluation of CAMHS Waiting-List Redesign in Qatar

मदद के लिए इंतजार करना एक सार्वभौमिक मानवीय अनुभव है, लेकिन बाल और किशोर मानसिक स्वास्थ्य की दुनिया में, यह इंतजार अपने आप में एक संकट बन सकता है। जब परिवार किसी युवा व्यक्ति के भावनात्मक या व्यवहार संबंधी संघर्षों के लिए सहायता मांगते हैं, तो उन्हें अक्सर अपने आगे लोगों की एक लंबी कतार का सामना करना पड़ता है। यह बैकलॉग केवल नामों की एक सूची नहीं है; यह उन बच्चों की संख्या और उन्हें देखने के लिए उपलब्ध विशेषज्ञों की संख्या के बीच बढ़ते अंतर का प्रतिनिधित्व करता है जिन्हें देखभाल की आवश्यकता है। कई स्थानों पर, इसका अर्थ यह है कि जब तक किसी बच्चे को अंततः अपॉइंटमेंट मिलता है, तब तक उसकी स्थिति बिगड़ सकती है, या वह पूरी तरह से उम्मीद छोड़ सकता है। स्वास्थ्य प्रणालियों के लिए मुख्य चुनौती केवल एक बार कतार को साफ करना नहीं है, बल्कि यह सुनिश्चित करना है कि जब हर दिन नए परिवार आ रहे हों, तो यह फिर से न भर जाए। प्रश्न यह है कि क्या कोई सेवा अपने मौजूदा कर्मचारियों और समय को इस तरह पुनर्गठित कर सकती है कि वह नए लोगों को नियुक्त किए बिना पिछले मामलों के विशाल ढेर को संभाल सके, और फिर मांग बढ़ने पर भी उस प्रगति को बनाए रख सके।

कतर में, एक प्रमुख बाल चिकित्सा चिकित्सा केंद्र की एक टीम ने इस दबाव को प्रबंधित करने का एक नया तरीका आजमाने का निर्णय लिया। उन्होंने अपना ध्यान 'चाइल्ड एंड एडोलसेंट मेंटल हेल्थ सर्विसेज' पर केंद्रित किया, जो पांच से अठारह वर्ष की आयु के बच्चों की मदद करती है। वर्षों से, प्रतीक्षा सूची इतनी बड़ी हो गई थी कि इसने पांच मनोचिकित्सकों और चार मनोवैज्ञानिकों की टीम को अभिभूत करने की धमकी दी थी। अधिक स्टाफ या अधिक धन की मांग करने के बजाय, टीम ने अपने काम करने के तरीके को फिर से डिजाइन किया। उन्होंने अपने दृष्टिकोण को 'क्लियर एक्सेस फ्रेमवर्क' (CLEAR Access framework) कहा, जो बैकलॉग को छांटने और रोगियों के प्रवाह को चालू रखने के लिए डिज़ाइन किए गए चरणों का एक समूह है। यह प्रक्रिया मौजूदा कतार को साफ करने के केंद्रित प्रयास के साथ शुरू हुई। उन्होंने दो अलग-अलग प्रतीक्षा सूचियों—एक मनोरोग विज्ञान (साइकियाट्री) के लिए और एक मनोविज्ञान (साइकोलॉजी) के लिए—को एक ही लाइन में मिला दिया। एक वरिष्ठ डॉक्टर ने यह तय करने की जिम्मेदारी संभाली कि किसे पहले देखा जाना चाहिए, यह सुनिश्चित करते हुए कि प्रत्येक रेफरल की वर्तमान आवश्यकता की जांच की जाए। उन्होंने परिवारों को यह पुष्टि करने के लिए फोन किया कि क्या उन्हें अभी भी मदद की आवश्यकता है, और जिनके लिए भी आवश्यकता थी, उन्हें तेजी से आमने-सामने के अपॉइंटमेंट दिए। इन तत्काल प्रथम मुलाकातों के लिए जगह बनाने के लिए, टीम ने प्रत्येक प्रारंभिक अपॉइंटमेंट की अवधि को छोटा कर दिया और देखभाल में चल रहे रोगियों के नियमित फॉलो-अप विज़िट के समय को अस्थायी रूप से कम कर दिया। यह गहन अभियान 2024 के अंत में लगभग एक महीने तक चला।

शुरुआती प्रयास के परिणाम नाटकीय थे। परिवर्तनों से पहले, प्रतीक्षा सूची में सैकड़ों बच्चे थे। कुछ ही हफ्तों के भीतर, प्रतीक्षा सूची में लोगों की संख्या में भारी गिरावट आई। शोधकर्ताओं ने दो वर्षों से अधिक की अवधि में दैनिक रिकॉर्ड का उपयोग करके इस परिवर्तन को ट्रैक किया। उन्होंने पाया कि पुनर्गठन का संबंध प्रतीक्षा सूची से लगभग चार सौ रोगियों की अचानक कमी से था। प्रतीक्षा कर रहे बच्चों की संख्या अनुमानित स्तर से घटकर पांच सौ से भी अधिक से गिरकर एक सौ तीस से भी कम हो गई। प्रतीक्षा कर रहे बच्चों की न्यूनतम संख्या इकतीस रही, जो बदलावों के शुरू होने से पहले प्रतीक्षा कर रहे सैकड़ों बच्चों के बिल्कुल विपरीत थी। यह निकासी केवल एक अस्थायी गिरावट नहीं थी; टीम ने कई महीनों तक सूची को छोटा बनाए रखने में सफलता प्राप्त की। यहाँ तक कि जब मदद मांग रहे नए परिवारों की संख्या फिर से बढ़ने लगी, तब भी प्रतीक्षा सूची अपने पुराने, भारी आकार में वापस नहीं आई।

हालाँकि, कहानी एक सरल जीत पर समाप्त नहीं होती है। शोधकर्ता इस बात पर ध्यान देने में सावधानी बरतते हैं कि हालांकि सूची छोटी हो गई थी, लेकिन वे यह नहीं जानते थे कि सूची से हटाए गए प्रत्येक व्यक्ति के साथ वास्तव में क्या हुआ। गहन अभियान के दौरान, टीम ने व्यक्तिगत रूप से एक सौ संतान और नब्बे बच्चों को देखा और उनका मूल्यांकन किया। यह संख्या प्रतीक्षा सूची में हुई कुल कमी के आधे से थोड़ा अधिक थी। शेष सैकड़ों बच्चों के भाग्य का डेटा में पूरी तरह से रिकॉर्ड नहीं किया गया था। उनमें से कुछ को स्थानीय सामुदायिक सेवाओं की ओर निर्देशित किया गया होगा जो उनकी मदद कर सकती थीं, कुछ में प्रतीक्षा के दौरान सुधार हुआ होगा, और कुछ को इसलिए हटा दिया गया होगा क्योंकि टीम उनसे फोन पर संपर्क नहीं कर सकी। चूंकि अध्ययन ने इन व्यक्तिगत परिणामों को ट्रैक नहीं किया, इसलिए शोधकर्ता यह पुष्टि नहीं कर सके कि सूची से बाहर निकले प्रत्येक बच्चे को सही प्रकार की मदद मिली या नहीं। वे केवल इतना कह सकते थे कि सूची छोटी थी और बेहतर ढंग से प्रबंधित थी।

नए सिस्टम की असली परीक्षा शुरुआती सफाई के बाद आई, जब सेवा को मांग की एक नई लहर का सामना करना पड़ा। निकासी के बाद के महीनों में, नए रेफरल की संख्या में उल्लेखनीय वृद्धि हुई, जो पिछले काल की तुलना में साठ प्रतिशत से अधिक बढ़ गई। इस उछाल के बावजूद, प्रतीक्षा सूची पुनर्गठन से पहले की तुलना में बहुत कम रही। इस व्यस्त अवधि के दौरान प्रतीक्षा कर रहे बच्चों की औसत संख्या अभी भी बदलाव से पहले के औसत से सतह प्रतिशत कम थी। टीम को इसे बनाए रखने के लिए अधिक मेहनत करनी पड़ी। उन्हें अपने शेड्यूल में नए आकलन के लिए विशिष्ट समय ब्लॉक सुरक्षित करने पड़े, यह सुनिश्चित करते हुए कि फॉलो-अप कार्य नए रोगियों को देखने के अवसर को बाधित न करे। जब सूची फिर से बढ़ने लगी, तो उन्होंने इन संरक्षित समय ब्लॉकों को और अधिक सघन कर दिया, और नए आकलन के लिए समर्पित सप्ताहों के माध्यम से वरिष्ठ कर्मचारियों को रोटेट किया। इस लचीलेपन ने उन्हें बिना कतार को अनियंत्रित हुए अतिरिक्त मांग को संभालने की अनुमति दी।

अध्ययन ने यह भी खुलासा किया कि टीम द्वारा रोगियों को छांटने का तरीका स्थायी रूप से बदल गया था। पुनर्गठन से पहले, अधिकांश नए रेफरल को उच्च प्राथमिकता के रूप में चिह्नित किया जाता था, जिससे यह बताना कठिन हो जाता था कि वास्तव में किसे तत्काल ध्यान की आवश्यकता है। परिवर्तनों के बाद, टीम वास्तव में तत्काल और कम तत्काल मामलों के बीच अंतर करने में बहुत बेहतर हो गई। उच्च प्राथमिकता वाले अपॉइंटमेंट का अनुपात नाटकीय रूप रूप से गिर गया, और टीम इन तत्काल मामलों के लिए अपने समय लक्ष्यों को बहुत अधिक बार पूरा करने लगी। एक परिवार को अपॉइंटमेंट मिलने में लगने वाला समय भी काफी सुधर गया। परिवर्तनों से एक वर्ष पहले, एक नियमित अपॉइंटमेंट के लिए मध्य मान (median) सत्तर दिन था। पुनर्गठन के बाद, वह प्रतीक्षा समय गिरकर अठारह दिन हो गया, और उच्च मांग के दौरान भी, यह मूल आंकड़े से काफी नीचे रहा। अपॉइंटमेंट बुक करने के प्रशासनिक चरण भी बहुत तेज हो गए, जो दो सप्ताह से घटकर केवल एक दिन रह गए।

इन सफलताओं के बावजूद, शोधकर्ता अपने काम की सीमाओं के बारे में स्पष्ट थे। उन्होंने नए कर्मचारी नहीं रखे, नई तकनीक नहीं खरीदी, या अतिरिक्त धन प्राप्त नहीं किया। संपूर्ण सुधार मौजूदा टीम के समय के उपयोग को पुनर्व्यवस्थित करने से आया। इसका अर्थ यह था कि इन लाभों के साथ एक लागत भी जुड़ी थी। गहन अभियान के दौरान, देखभाल प्राप्त कर रहे बच्चों के फॉलो-अप विज़िट की संख्या में लगभग बीस प्रतिशत की गिरावट आई। टीम को बैकलॉग को साफ करने के लिए कुछ नियमित कार्यों को रोकना पड़ा। इसके अलावा, चूंकि अध्ययन एक एकल केंद्र पर आयोजित किया गया था और यह नियंत्रित प्रयोग के बजाय परिचालन डेटा पर आधारित था, इसलिए शोधकर्ता यह साबित नहीं कर सके कि उनके बदलाव ही सुधारों का एकमात्र कारण थे। उन्होंने यह भी नोट किया कि डेटा ने उन बच्चों के दीर्घकालिक सुरक्षा या परिणामों को कैप्चर नहीं किया जो बिना आमने-सामने के मूल्यांकन के सूची से हटा दिए गए थे।

अंतिम चित्र एक ऐसी सेवा का है जिसने एक बड़े बैकलॉग को साफ करना और बढ़ती मांग के खिलाफ मोर्चा संभालना सीखा, लेकिन केवल कठिन समझौतों को स्वीकार करके और यह मानकर कि कुछ विवरण अज्ञात हैं। टीम ने सिद्ध किया कि कार्यबल का विस्तार किए बिना प्रतीक्षा सूची को प्रबंधित किया जा सकता है, लेकिन इसके लिए नए रोगियों को देखने के लिए आवश्यक समय को सुरक्षित रखने के लिए निरंतर, अनुशासित प्रयास की आवश्यकता थी। संरचनात्मक परिवर्तन, जैसे कि कतारों को मिलाना और ट्राइएज (छंटनी) के लिए एक व्यक्ति को प्रभारी बनाना, यथावत रहे और अच्छी तरह से काम किया। लेकिन सिस्टम के वे हिस्से जिनमें सक्रिय प्रबंधन की आवश्यकता थी, जैसे कि नए रोगियों के लिए समय आरक्षित करना, उन्हें बारीकी से देखना और मांग में बदलाव होने पर समायोजित करना आवश्यक था। अध्ययन सुझाव देता है कि समान दबावों का सामना कर रहे मानसिक स्वास्थ्य सेवाओं के लिए, कुंजी केवल एक बार की सफाई नहीं है, बल्कि नए अनुरोधों के प्रवाह और उन्हें देखने की क्षमता के बीच एक निरंतर संतुलन है। प्रतीक्षा सूची को नियंत्रण में रखा जा सकता है, लेकिन इसके लिए एक ऐसे सिस्टम की आवश्यकता है जो दबाव बढ़ने पर प्रतिक्रिया देने के लिए पर्याप्त लचीला हो।