Clearing and Holding: A 26-Month Interrupted Time-Series Evaluation of CAMHS Waiting-List Redesign in Qatar

Esperar por ajuda é uma experiência humana universal, mas no mundo da saúde mental infantil e de adolescentes, a espera pode se tornar uma crise em si mesma. Quando as famílias buscam apoio para os problemas emocionais ou comportamentais de um jovem, elas frequentemente enfrentam uma longa fila de pessoas à frente delas. Esse acúmulo não é apenas uma lista de nomes; representa uma lacuna crescente entre o número de crianças que precisam de cuidados e o número de especialistas disponíveis para atendê-las. Em muitos lugares, esse desequilíbrio significa que, no momento em que uma criança finalmente consegue uma consulta, sua situação pode ter piorado, ou ela pode ter perdido a esperança inteiramente. O desafio central para os sistemas de saúde não é simplesmente limpar a fila uma única vez, mas impedir que ela se encha novamente quando novas famílias chegam todos os dias. A questão é se um serviço consegue reorganizar seu pessoal e tempo existentes para lidar com uma enorme pilha de casos passados sem contratar mais pessoas e, depois, manter esse progresso quando a demanda continua a subir.

No Catar, uma equipe de um grande centro médico pediátrico decidiu testar uma nova forma de gerenciar essa pressão. Eles focaram em seus Serviços de Saúde Mental Infantil e de Adolescentes, um departamento que atende crianças de cinco a dezoito anos. Durante anos, a lista de espera cresceu tanto que ameaçava sobrecarregar a equipe de cinco psiquiatras e quatro psicólogos. Em vez de pedir mais funcionários ou mais dinheiro, a equipe redesenhou a forma como trabalhavam. Eles chamaram sua abordagem de estrutura CLEAR Access, um conjunto de etapas projetadas para filtrar o acúmulo e manter o fluxo de pacientes em movimento. O processo começou com um esforço concentrado para limpar a fila existente. Eles fundiram duas listas de espera separadas — uma para psiquiatria e outra para psicologia — em uma única linha. Um médico sênior assumiu a responsabilidade de decidir quem precisava ser atendido primeiro, garantindo que cada encaminhamento fosse verificado quanto à necessidade atual. Eles ligaram para as famílias para confirmar se ainda precisavam de ajuda e, para aqueles que precisavam, ofereceram consultas presenciais mais rápidas. Para abrir espaço para essas primeiras visitas urgentes, a equipe encurtou a duração de cada consulta inicial e reduziu temporariamente o tempo gasto em consultas de acompanhamento de rotina para pacientes já em tratamento. Esse esforço intensivo durou cerca de um mês no final de 2024.

Os resultados desse impulso inicial foram dramáticos. Antes das mudanças, a lista de espera continha centenas de crianças. Em poucas semanas, o número de pessoas esperando caiu drasticamente. Os pesquisadores acompanharam essa mudança usando registros diários ao longo de um período de mais de dois anos. Eles descobriram que o redesenho foi associado a uma queda súbita de quase quatrocentos pacientes na lista de espera. O número de crianças esperando caiu de um nível projetado de mais de quinhentos para pouco menos de cento e trinta. O ponto mais baixo atingido foi de trinta e uma crianças esperando, um número que contrastava fortemente com as centenas que esperavam antes do início das mudanças. Essa limpeza não foi apenas uma queda temporária; a equipe conseguiu manter a lista pequena por muitos meses depois disso. Mesmo quando o número de novas famílias pedindo ajuda começou a subir novamente, a lista de espera não retornou ao seu tamanho antigo e esmagador.

No entanto, a história não termina com uma vitória simples. Os pesquisadores foram cuidadosos ao notar que, embora a lista tenha diminuído, eles não sabiam exatamente o que aconteceu com cada uma das pessoas que foram removidas dela. Durante o mês de esforço intensivo, a equipe atendeu e avaliou pessoalmente cento e noventa e uma crianças. Esse número representou pouco mais da metade da redução total na lista de espera. O destino das centenas de crianças restantes não foi totalmente registrado nos dados. Algumas podem ter sido redirecionadas para serviços comunitários locais que poderiam ajudá-las, algumas podem ter melhorado enquanto esperavam e outras podem ter sido removidas porque a equipe não conseguiu contatá-las por telefone. Como o estudo não rastreou esses resultados individuais, os pesquisadores não puderam confirmar que cada criança que saiu da lista recebeu o tipo certo de ajuda. Eles puderam apenas dizer que a lista em si estava menor e melhor gerida.

O verdadeiro teste do novo sistema veio após a limpeza inicial, quando o serviço teve que lidar com uma nova onda de demanda. Nos meses seguintes à limpeza, o número de novos encaminhamentos aumentou significamente, subindo mais de sessenta por cento em comparação ao período anterior. Apesar desse aumento, a lista de espera permaneceu muito mais baixa do que era antes do redesenho. O número médio de crianças esperando durante esse período de alta demanda era ainda setenta e um por cento menor do que a média pré-mudança. A equipe teve que trabalhar mais para manter esse estado. Eles tiveram que proteger blocos de tempo específicos em seus cronogramas apenas para novas avaliações, garantindo que o trabalho de acompanhamento não ocupasse o espaço para atender novos pacientes. Quando a lista começou a subir novamente, eles intensificaram esses blocos de tempo protegidos, alternando profissionais seniores em semanas dedicadas exclusivamente a novas avaliações. Essa flexibilidade permitiu que absorvessem a demanda extra sem deixar que a fila crescesse fora de controle novamente.

O estudo também revelou que a forma como a equipe selecionava os pacientes mudou permanentemente. Antes do redesenho, a maioria dos novos encaminhamentos era marcada como prioridade alta, o que dificultava distinguir quem realmente precisava de atenção imediata. Após as mudanças, a equipe tornou-se muito melhor em distinguir entre casos urgentes e menos urgentes. A proporção de consultas marcadas como prioridade alta caiu drasticamente, e a equipe começou a cumprir suas metas de tempo para esses casos urgentes com muito mais frequência. O tempo que uma família levava para conseguir uma consulta também melhorou drasticamente. No ano anterior às mudanças, a mediana de espera para uma consulta de rotina era de setenta dias. Após o redesenho, esse tempo de espera caiu para dezoito dias e, mesmo durante períodos de alta demanda, permaneceu bem abaixo do valor original. As etapas administrativas para agendar uma consulta também se tornaram muito mais rápidas, encolhendo de duas semanas para apenas um dia.

Apesar desses sucessos, os pesquisadores foram claros sobre os limites de seu trabalho. Eles não contrataram novos funcionários, não compraram novas tecnologias nem receberam financiamento extra. Todo o progresso veio de rearranjar como a equipe existente usava seu tempo. Isso significou que os ganhos vieram com um custo. Durante o mês de esforço intensivo, o número de consultas de acompanhamento para crianças que já recebiam cuidados caiu cerca de vinte por cento. A equipe teve que pausar parte do trabalho de rotina para limpar o acúmulo. Além disso, como o estudo foi conduzido em um único centro e baseou-se em dados operacionais em vez de um experimento controlado, os pesquisadores não puderam provar que suas mudanças foram a única razão para as melhorias. Eles também observaram que os dados não capturaram a segurança ou os resultados a longo prazo das crianças que foram removidas da lista sem uma avaliação presencial.

O quadro final é o de um serviço que aprendeu a limpar um enorme acúmulo e a manter a linha contra a crescente demanda, mas apenas através de escolhas difíceis e aceitando que alguns detalhes permanecem desconhecidos. A equipe provou que uma lista de espera pode ser gerenciada sem expandir a força de trabalho, mas isso exigiu um esforço constante e disciplinado para proteger o tempo necessário para novas avaliações. As mudanças estruturais, como a fusão das filas e a existência de uma pessoa responsável pela triagem, permaneceram em vigor e funcionaram bem. Mas as partes do sistema que exigiam gestão ativa, como reservar tempo para novos pacientes, precisaram ser monitoradas de perto e ajustadas quando a demanda mudava. O estudo sugere que, para serviços de saúde mental que enfrentam pressões semelhantes, a chave não é apenas uma limpeza de uma única vez, mas um equilíbrio contínuo entre o fluxo de novas solicitações e a capacidade de atendê-las. A lista de espera pode ser mantida sob controle, mas isso requer um sistema que seja flexível o suficiente para responder quando a pressão aumentar novamente.