Clearing and Holding: A 26-Month Interrupted Time-Series Evaluation of CAMHS Waiting-List Redesign in Qatar

Esperar ayuda es una experiencia humana universal, pero en el mundo de la salud mental infantil y adolescente, la espera puede convertirse en una crisis en sí misma. Cuando las familias buscan apoyo para los problemas emocionales o de comportamiento de un joven, a menudo se enfrentan a una larga fila de personas delante de ellos. Este retraso no es solo una lista de nombres; representa una brecha creciente entre el número de niños que necesitan atención y el número de especialistas disponibles para verlos. En muchos lugares, este desequilibrio significa que, para cuando un niño finalmente obtiene una cita, su situación puede haber empeorado, o puede haber perdido la esperanza por completo. El desafío central para los sistemas de salud no es simplemente despejar la fila una vez, sino evitar que se llene de nuevo cuando llegan nuevas familias cada día. La pregunta es si un servicio puede reorganizar su personal y tiempo existentes para manejar una enorme pila de casos pasados sin contratar a más personas, y luego mantener ese progreso cuando la demanda continúa aumentando.

En Qatar, un equipo en un importante centro médico pediátrico decidió probar una nueva forma de gestionar esta presión. Se centraron en sus Servicios de Salud Mental Infantil y del Adolescente, un departamento que ayuda a niños de cinco a dieciocho años. Durante años, la lista de espera había crecido tanto que amenazaba con abrumar al equipo de cinco psiquiatras y cuatro psicólogos. En lugar de pedir más personal o más dinero, el equipo rediseñó su forma de trabajar. Llamaron a su enfoque el marco de Acceso CLEAR, un conjunto de pasos diseñados para clasificar el retraso y mantener el flujo de pacientes en movimiento. El proceso comenzó con un esfuerzo concentrado para despejar la cola existente. Fusionaron dos listas de espera separadas —una para psiquiatría y otra para psicología— en una sola línea. Un médico sénior se hizo cargo de decidir quién debía ser visto primero, asegurando que cada derivación fuera verificada según la necesidad actual. Llamaron a las familias para confirmar si aún requerían ayuda y, para aquellos que sí la necesitaban, ofrecieron citas presenciales más rápidas. Para hacer espacio para estas primeras visitas urgentes, el equipo acortó la duración de cada cita inicial y redujo temporalmente el tiempo dedicado a las visitas de seguimiento rutinarias para los pacientes que ya estaban bajo cuidado. Este impulso intensivo duró aproximadamente un mes a finales de 2024.

Los resultados de este impulso inicial fueron dramáticos. Antes de los cambios, la lista de espera contenía cientos de niños. En pocas semanas, el número de personas en espera cayó drásticamente. Los investigadores rastrearon este cambio utilizando registros diarios durante un período de más de dos años. Encontraron que el rediseño estuvo asociado con una caída repentina de casi cuatrocientos pacientes de la lista de espera. El número de niños en espera cayó de un nivel proyectado de más de quinientos a poco menos de ciento treinta. El punto más bajo alcanzado fue de treinta y un niños esperando, una cifra que contrastaba notablemente con los cientos que esperaban antes de que comenzaran los cambios. Esta limpieza no fue solo un descenso temporal; el equipo logró mantener la lista pequeña durante muchos meses después. Incluso cuando el número de nuevas familias que pedían ayuda comenzó a aumentar de nuevo, la lista de espera no regresó a su antiguo tamaño abrumador.

Sin embargo, la historia no termina con una victoria simple. Los investigadores fueron cuidadosos al señalar que, si bien la lista se acortó, no sabían exactamente qué pasó con cada una de las personas que fueron eliminadas de ella. Durante el mes del impulso intensivo, el equipo vio y evaluó personalmente a ciento noventa y un niños. Este número representó poco más de la mitad de la reducción total en la lista de espera. El destino de los cientos de niños restantes no fue registrado completamente en los datos. Algunos pudieron haber sido redirigidos a servicios comunitarios locales que pudieran ayudarlos, algunos pudieron haber mejorado mientras esperaban, y otros pudieron haber sido eliminados porque el equipo no pudo contactarlos por teléfono. Debido a que el estudio no realizó un seguimiento de estos resultados individuales, los investigadores no pudieron confirmar que cada niño que salió de la lista hubiera recibido el tipo de ayuda adecuado. Solo pudieron decir que la lista en sí era más pequeña y estaba mejor gestionada.

La verdadera prueba del nuevo sistema llegó después de la limpieza inicial, cuando el servicio tuvo que lidto con una nueva ola de demanda. En los meses posteriores a la limpieza, el número de nuevas derivaciones aumentó significamente, subiendo más del sesenta por ciento en comparación con el período anterior. A pesar de este aumento, la lista de espera se mantuvo mucho más baja de lo que había sido antes del rediseño. El número promedio de niños en espera durante este período de actividad fue todavía un setenta y uno por ciento menor que el promedio previo al cambio. El equipo tuvo que trabajar más duro para mantenerlo así. Tuvieron que proteger bloques de tiempo específicos en sus agendas solo para nuevas evaluaciones, asegurando que el trabajo de seguimiento no desplazara la oportunidad de ver a nuevos pacientes. Cuando la lista comenzó a subir de nuevo, intensificaron estos bloques de tiempo protegidos, rotando al personal sénior a través de semanas dedicadas exclusivamente a las nuevas evaluaciones. Esta flexibilidad les permitió absorber la demanda adicional sin dejar que la cola creciera fuera de control nuevamente.

El estudio también reveló que la forma en que el equipo clasificaba a los pacientes había cambiado permanentemente. Antes del rediseño, la mayoría de las nuevas derivaciones eran marcadas como de alta prioridad, lo que dificultaba distinguir quién necesitaba atención inmediata realmente. Después de los cambios, el equipo se volvió mucho mejor distinguiendo entre casos urgentes y menos urgentes. La proporción de citas marcadas como de alta prioridad cayó drásticamente, y el equipo comenzó a cumplir sus objetivos de tiempo para estos casos urgentes con mucha más frecuencia. El tiempo que le tomaba a una familia obtener una cita también mejoró drásticamente. En el año anterior a los cambios, la mediana de espera para una cita de rutina era de setenta días. Después del rediseño, ese tiempo de espera cayó a dieciocho días, e incluso durante períodos de alta demanda, se mantuvo muy por debajo de la cifra original. Los pasos administrativos para programar una cita también se volvieron mucho más rápidos, reduciéndose de dos semanas a solo un día.

A pesar de estos éxitos, los investigadores fueron claros sobre los límites de su trabajo. No contrataron nuevo personal, no compraron nueva tecnología ni recibieron fondos adicionales. Toda la mejora provino de reorganizar cómo el equipo existente utilizaba su tiempo. Esto significó que las ganancias tuvieron un costo. Durante el mes del impulso intensivo, el número de visitas de seguimiento para los niños que ya recibían atención cayó aproximadamente un veinte por ciento. El equipo tuvo que pausar parte del trabajo rutinario para despejar el retraso. Además, debido a que el estudio se realizó en un solo centro y dependió de datos operativos en lugar de un experimento controlado, los investigadores no pudieron probar que sus cambios fueran la única razón de las mejoras. También señalaron que los datos no capturaron los resultados o la seguridad a largo plazo de los niños que fueron eliminados de la lista sin una evaluación presencial.

La imagen final es la de un servicio que aprendió cómo despejar un enorme retraso y mantener la línea frente a la creciente demanda, pero solo mediante la realización de difíciles concesiones y aceptando que algunos detalles permanecen desconocidos. El equipo demostró que una lista de espera podía gestionarse sin expandir la fuerza laboral, pero requería un esfuerzo constante y disciplinado para proteger el tiempo necesario para las nuevas evaluaciones. Los cambios estructurales, como la fusión de las colas y tener a una persona a cargo del triaje, se mantuvieron en su lugar y funcionaron bien. Pero las partes del sistema que requerían una gestión activa, como reservar tiempo para nuevos pacientes, necesitaron ser vigiladas de cerca y ajustadas cuando la demanda cambiaba. El estudio sugiere que, para los servicios de salud mental que enfrentan presiones similares, la clave no es solo una limpieza de una sola vez, sino un equilibrio continuo entre el flujo de nuevas solicitudes y la capacidad de atenderlas. La lista de espera puede mantenerse bajo control, pero requiere un sistema que sea lo suficientemente flexible como para responder cuando la presión aumente de nuevo.