Constructive Risk-Taking: An Organizational Capability Theory for Entrepreneurial Ecosystems and Sustainable Economic Growth

في العالم الحديث، لا تعمل الشركات في فراغ؛ بل توجد ضمن شبكات واسعة ومترابطة من الجامعات والمستثمرين والحكومات والشركات الأخرى، وهو مشهد يطلق عليه الباحثون اسم "النظام البيئي لريادة الأعمال". وضمن هذه الشبكات، يكون التغيير مستمراً؛ حيث تتبدل التكنولوجيا، وتتقلب الأسواق، ونادراً ما يكون المستقبل واضحاً. ولعقود من الزمن، كان النصيحة القياسية للنجاة من حالة عدم اليقين هذه هي خوض المخاطر. وكان الرأي السائد هو أن الشركات الناجحة هي ببساطة تلك المستعدة للمقامرة أكثر من منافسيها، معتبرةً اتخاذ المخاطر سمة شخصية للقادة الجريئين أو خياراً استراتيجياً تتخذه الشركة. ومع ذلك، فإن هذا المنظور غالباً ما يغفل الآليات العميقة لكيفية بقاء المؤسسات وازدهارها عندما تتحرك الأرض من تحت أقدامها. فهو يفترض أن الرغبة في القفز هي ذاتها القدرة على الهبوط بسلام وبناء شيء جديد.

تتحدى دراسة جديدة أجرتها شيفانجي هاردي سينغ وموهيني ميتال هذا المنظور البسيط. إذ يرى الباحثان أن التعامل مع المخاطرة كمجرد سلوك أو سمة شخصية أمر غير كافٍ لفهم كيفية تحقيق الشركات للنمو طويل الأمد. وبدلاً من ذلك، يقترحان أن القدرة على التعامل مع عدم اليقين هي مهارة معقدة وقابلة للتعلم يمكن للمؤسسة بأكملها بناءها، تماماً مثل العضلة. وقد أطلقتا على هذه المهارة اسم "المخاطرة البناءة" (Constructive Risk-Taking). وهي لا تتعلق بالتهور، بل بامتلاك نظام يسمح للشركة برصد الفرص، واختبارها بعناية، والتعلم من النتائج، وتحويل تلك الدروس إلى قيمة دائمة. وتشير الدراسة إلى أن المؤسسات الأكثر نجاحاً ليست فقط تلك التي تخاطر، بل تلك التي بنت محركاً داخلياً لإدارة عدم اليقين بشكل بناء، محولةً الفوضى إلى مصدر للابتكار والاستقرار.

لقد طور المؤلفان طريقة جديدة للنظر في كيفية عمل الشركات، مبتعدين عن فكرة أن رئيساً تنفيذياً شجاعاً واحداً هو من يقود النجاح. ويقترحان أن المرونة الحقيقية تأتي من مجموعة من العادات والأنظمة المترابطة التي تتغلغل في المؤسسة بأكملها. ولشرح كيفية عمل ذلك، ابتكروا نموذجاً يسمى "CREATE". يفكك هذا النموذج العملية المعقدة للتعامل مع عدم اليقين إلى ست قدرات متمايزة ولكنها متصلة. يبدأ الأمر بـ "الإدراك المعرفي للفرص" (Cognitive Opportunity Recognition)، وهي القدرة للفريق على النظر إلى موقف مربك ورؤية مسار محتمل للأمام حيث لا يرى الآخرون سوى الضجيج. يتبع ذلك "التقييم المسؤول للمخاطر" (Responsible Risk Evaluation)، وهي خطوة لا تكتفي فيها المؤسسة بالتخمين، بل تزن فيها المكافآت المحتملة مقابل المخاطر بعناً باستخدام الأدلة والتقدير الأخلاقي.

بمجرد اختيار المسار، تنتقل المؤسسة إلى "العمل التجريبي" (Experimental Action). وهنا، لا تراهن الشركة بكل ما تملك على فكرة واحدة؛ بل تقوم بإجراء اختبارات صغيرة ومنضبطة ومشاريع تجريبية لترى ما إذا كانت الفكرة ستنجح في الواقع. وإذا نجحت التجربة، تستخدم المؤسسة "التعلم التكيفي" (Adaptive Learning) لاستيعاب ما حدث، محولةً تلك التجربة إلى معرفة يمكن للجميع استخدامها. وإذا فشلت، فإن المؤسسة تتعلم بقدر ما تتعلم من النجاح، مما يضمن أن يصبح الخطأ درساً بدلاً من أن يكون كارثة. ومع مرور الوقت، تؤدي دورات الاختبار والتعلم المتكررة هذه إلى "القدرة التحويلية" (Transformational Capability). وهذه هي النقطة التي تصبح فيها القدرة على التعامل مع عدم اليقين جزءاً من الحمض النووي للشركة، مدمجة في ثقافتها وروتينها بحيث لا تعود تعتمد على قائد واحد لاتخاذ القرار الصحيح. وأخيراً، تؤدي هذه العملية برمتها إلى "خلق قيمة مستدامة" (Enduring Value Creation)، حيث تولد الشركة نمواً واستقراراً مستدامين يستمران لسنوات، بدلاً من مجرد ربح سريع.

تؤكد الدراسة أن هذه العملية ليست خطاً مستقيماً ينتهي فيه أحد الخطوات قبل بدء الخطوة التالية، بل يقترح المؤلفان أنها دورة مستمرة. فالتعلم المكتسب من تجربة فاشلة يمكن أن يحسن قدرة المؤسسة على رصد الفرصة التالية. والثقة التي تُبنى من خلال الاختبار المسؤول قد تسهل تقييم المخاطر الجديدة. ويقترح الباحثون أن هذه القدرة مرتبطة بعمق بكيفية إدارة الشركة لموظفيها؛ حيث يُقترح أن ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية، مثل تدريب القادة على دعم التجريب وخلق ثقافة يشعر فيها الموظفون بالأمان للتحدث، ضرورية لجعل هذا النظام يعمل. فبدون هذه الدعائم الداخلية، يمكن حتى لأفضل الأفكار أن تفشل.

علاً، يضع البحث هذه القدرات الداخلية ضمن سياق العالم الأوسع. ويشير الباحثون إلى أنه بينما يعد وجود بيئة داعمة مع الوصول إلى المال والشبكات أمراً مفيداً، إلا أنه ليس كافياً بمفرده. فشركتان في نفس المدينة ولديهما نفس الوصول إلى الموارد يمكن أن تحققا نتائج مختلفة تماماً. والفرق يكمن في قدرتهما الداخلية على تحويل تلك الفرص الخارجية إلى فعل. وتقترح الدراسة أن المؤسسات الأكثر نجاحاً هي تلك التي يمكنها أخذ الموارد المتاحة في نظامها البيئي، ومن خلال أنظمتها الداخلية للتعلم والاختبار، تحويلها إلى ابتكار واستقرار.

ويوضح المؤلفون أن هذا إطار نظري جديد، وهو خارطة طريق لفهم كيفية سير الأمور وليس مجموعة من الحقائق المثبتة من تجربة مكتملة. فهم لم يختبروا هذا النموذج بعد مع بيانات من مئات الشركات لإثبات نجاحه في كل موقف. بدلاً من ذلك، قاموا ببناء هيكل منطقي يعتمد على المعرفة الموجودة حول كيفية تعلم الشركات، وسلوك القادة، وكيفية عمل الأنظمة البيئية. وهم يقترحون أنه إذا اتبعت المؤسسات مبادئ نموذج "CREATE"، فستكون مجهزة بشكل أفضل للتعامل مع المستقبل. كما يقدمون ستة أفكار محددة، أو فرضيات، للعلماء الآخرين لاختبارها في المستقبل، مثل ما إذا كانت الشركات التي تمتلك أنظمة موارد بشرية قوية هي الأفضل في تحويل عدم اليقين إلى نمو، أو ما إذا كان النظام البيئي الداعم يجعل مهارات المخاطرة الداخلية للشركة أكثر فعالية.

في نهاية المطاف، ينقل هذا العمل النقاش حول نجاح الأعمال؛ فهو يبتعد عن الفكرة الرومانسية للمغامر الوحيد ويتجه نحو فهم أكثر عملية لقوة المؤسسة. وتقترح الدراسة أن النمو الاقتصادي المستدام لا يأتي من بعض القفزات الجريئة في المجهول، بل من العمل المنضبط والثابت لبناء أنظمة تسمح للشركة بالتعلم والتكيف والنمو المستمر. ومن خلال معاملة القدرة على التعامل مع عدم اليقين كمهارة يمكن تطويرها ومأسستها، يقدم الباحثون مساراً جديداً للقادة وصناع السياسات؛ حيث يشيرون إلى أن مفتاح الاقتصاد المرن لا يكمن فقط في تشجيع الناس على خوض المخاطر، بل في مساعدة المؤسسات على بناء الهياكل الداخلية التي تسمح لها بخوض المخاطر بشكل بناء، وتحويل المجهول إلى مصدر لقيمة دائمة.