Constructive Risk-Taking: An Organizational Capability Theory for Entrepreneurial Ecosystems and Sustainable Economic Growth

In der modernen Welt agieren Unternehmen nicht in einem Vakuum. Sie existieren innerhalb weitläufiger, vernetzter Strukturen aus Universitäten, Investoren, Regierungen und anderen Unternehmen – einer Landschaft, die Forscher als unternehmerisches Ökosystem bezeichnen. Innerhalb dieser Netzwerke ist der Wandel konstant. Technologien verschieben sich, Märkte fluktuieren und die Zukunft ist selten klar. Jahrzehntelang war der Standardrat zum Überleben dieser Unsicherheit darin, Risiken einzugehen. Die vorherrschende Ansicht war, dass erfolgreiche Unternehmen schlicht jene waren, die bereit waren, mehr zu zocken als ihre Konkurrenten, wobei Risikobereitschaft als eine Persönlichkeitseigenschaft mutiger Führungskräfte oder als eine strategische Entscheidung eines Unternehmens betrachtet wurde. Diese Perspektive übersieht jedoch oft die tieferen Mechanismen, wie Organisationen tatsächlich überleben und florieren, wenn der Boden unter ihnen schwankt. Sie setzt voraus, dass die Bereitschaft zu springen dasselbe ist wie die Fähigkeit, sicher zu landen und etwas Neues aufzubauen.

Eine neue Studie von Shivangi Hardil Singh und Mohini Mittal stellt diese vereinfachte Sichtweise infrage. Die Forscher argumentieren, dass es unzureichend ist, Risiko lediglich als ein Verhalten oder eine Persönlichkeitsbesonderheit zu behandeln, um zu verstehen, wie Unternehmen langfristiges Wachstum erzielen. Stattdessen schlagen sie vor, dass die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, eine komplexe, erlernbare Fertigkeit ist, die eine ganze Organisation aufbauen kann, ganz ähnlich wie ein Muskel. Sie nennen diese Fähigkeit „Konstruktive Risikobereitschaft“ (Constructive Risk-Taking). Dabei geht es nicht darum, rücksichtslos zu sein; es geht darum, ein System zu haben, das es einem Unternehmen ermöglicht, Chancen zu erkennen, sie sorgfältig zu testen, aus den Ergebnissen zu lernen und diese Lektionen in dauerhaften Wert umzuwandeln. Die Studie legt nahe, dass die erfolgreichsten Organisationen nicht nur jene sind, die Risiken eingehen, sondern jene, die einen internen Motor aufgebaut haben, um Unsicherheit konstruktiv zu bewältigen und so Chaos in eine Quelle für Innovation und Stabilität zu verwandeln.

Die Autoren entwickelten eine neue Art und Weise, die Arbeitsweise von Unternehmen zu betrachten, und bewegen sich weg von der Vorstellung, dass ein einzelner mutiger CEO den Erfolg vorantreibt. Sie schlagen vor, dass wahre Resilienz aus einer Reihe miteinander verbundener Gewohnheiten und Systeme resultiert, die die gesamte Organisation durchdringen. Um zu erklären, wie dies funktioniert, entwarfen sie ein Modell namens CREATE. Dieses Modell unterteilt den komplexen Prozess des Umgangs mit Unsicherheit in sechs distinkte, aber miteinander verbundene Fähigkeiten. Es beginnt mit der Kognitiven Chancenerkennung (Cognitive Opportunity Recognition), also der Fähigkeit eines Teams, eine verwirrende Situation zu betrachten und einen potenziellen Pfad nach vorne zu sehen, wo andere nur Rauschen wahrnehmen. Darauf folgt die Verantwortliche Risikobewertung (Responsible Risk Evaluation), ein Schritt, bei dem die Organisation nicht einfach nur rät, sondern die potenziellen Belohnungen sorgfältig gegen die Gefahren unter Verwendung von Evidenz und ethischem Urteilsvermögen abwägt.

Sob-ald ein Pfad gewählt wurde, geht die Organisation zur Experimentellen Handlung (Experimental Action) über. Hier setzt das Unternehmen nicht alles auf eine einzige Idee. Stattdessen führt es kleine, kontrollierte Tests und Pilotprojekte durch, um zu sehen, ob die Idee in der realen Welt funktioniert. Wenn das Experiment erfolgreich ist, nutzt die Organisation das Adaptive Lernen (Adaptive Learning), um das Geschehene aufzusaugen und diese Erfahrung in Wissen umzuwandeln, das für alle nutzbar ist. Wenn es scheitert, lernt die Organisation ebenso viel und stellt sicher, dass der Fehler zu einer Lektion statt zu einer Katastrophe wird. Im Laufe der Zeit führen diese wiederholten Zyklen des Testens und Lernens zur Transformativen Kapazität (Transformational Capability). Dies ist der Punkt, an dem die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, Teil der DNA des Unternehmens wird, eingebettet in dessen Kultur und Routinen, sodass sie nicht mehr von einer einzelnen Führungspersönlichkeit abhängt, die die richtige Entscheidung treffen muss. Schließlich führt dieser gesamte Prozess zu einer Dauerhaften Wertschöpfung (Enduring Value Creation), bei der das Unternehmen nachhaltiges Wachstum und Resilienz generiert, die über Jahre hinweg anhalten.

Die Studie betont, dass dieser Prozess keine gerade Linie ist, bei der ein Schritt abgeschlossen ist, bevor der nächste beginnt. Stattdessen schlagen die Autoren einen kontinuierlichen Zyklus vor. Das aus einem gescheiterten Experiment gewonnene Lernen könnte die Fähigkeit der Organisation verbessern, die nächste Chance zu erkennen. Das durch verantwortungsvolles Testen aufgebaute Vertrauen könnte es erleichtern, neue Risiken zu bewerten. Die Forscher legen nahe, dass diese Fähigkeit eng mit der Art und Weise verknüpft ist, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter managt. Strategische Personalmanagement-Praktiken, wie etwa die Ausbildung von Führungskräften zur Unterstützung von Experimenten und die Schaffung einer Kultur, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, werden als essenziell erachtet, damit dieses System funktioniert. Oh ohne diese internen Unterstützungen können selbst die besten Ideen scheitern.

Darüber hinaus bettet das Paper diese internen Fähigkeiten in den Kontext der breiteren Welt ein. Die Forscher stellen fest, dass ein unterstützendes Umfeld mit Zugang zu Kapital und Netzwerken zwar hilfreich ist, aber allein nicht ausreicht. Zwei Unternehmen in derselben Stadt mit demselben Zugang zu Ressourcen können sehr unterschiedliche Ergebnisse erzielen. Der Unterschied liegt in ihrer internen Fähigkeit, diese externen Chancen aufzugreifen und in Handlungen umzusetzen. Die Studie legt nahe, dass die erfolgreichsten Organisationen jene sind, die in der Lage sind, die in ihrem Ökosystem verfügbaren Ressourcen durch ihre internen Systeme des Lernens und Testens in Innovation und Stabilität zu konvertieren.

Die Autoren weisen vorsichtig darauf hin, dass dies ein neues theoretisches Framework ist – eine Landkarte zum Verständnis von Abläufen und kein Satz bewiesener Fakten aus einem abgeschlossenen Experiment. Sie haben dieses Modell noch nicht mit Daten von Hunderten von Unternehmen getestet, um zu beweisen, dass es in jeder Situation funktioniert. Stattdessen haben sie eine logische Struktur aufgebaut, die auf bestehendem Wissen darüber basiert, wie Unternehmen lernen, wie Führungskräfte agieren und wie Ökosysteme funktionieren. Sie schlagen vor, dass Organisationen, die den Prinzipien des CREATE-Modells folgen, besser gerüstet sind, um der Zukunft zu begegnen. Sie bieten sechs spezifische Thesen oder Propositionen für die zukünftige Prüfung durch andere Wissenschaftler an, etwa ob Unternehmen mit starken Personalmanagementsystemen besser in der Lage sind, Unsicherheit in Wachstum umzuwandeln, oder ob ein unterstützendes Ökosystem die internen Risikobereitschafts-Fähigkeiten eines Unternehmens effektiver macht.

Letztendlich verschiebt die Arbeit die Konversation über geschäftlichen Erfolg. Sie bewegt sich weg von der romantischen Idee des einsamen Risikoträgers hin zu einem praktischeren Verständnis organisatorischer Stärke. Die Studie legt nahe, dass nachhaltiges Wirtschaftswachstum nicht durch einige wenige kühne Glaubenssprünge entsteht, sondern durch die stetige, disziplinierte Arbeit beim Aufbau von Systemen, die es einem Unternehmen ermöglichen, kontinuierlich zu lernen, sich anzupassen und zu wachsen. Indem sie die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen, als eine Fertigkeit behandeln, die entwickelt und institutionalisiert werden kann, bieten die Forscher einen neuen Weg für Führungskräfte und politische Entscheidungsträger. Sie schlagen vor, dass der Schlüssel zu einer resilienten Wirtschaft nicht nur darin besteht, Menschen zum Risiko zu ermutigen, sondern Organisationen dabei zu helfen, die internen Strukturen aufzubauen, die es ihnen ermöglichen, Risiken konstruktiv einzugehen und so das Unbekannte in eine Quelle dauerhafter Werte zu verwandeln.