Constructive Risk-Taking: An Organizational Capability Theory for Entrepreneurial Ecosystems and Sustainable Economic Growth

In de moderne wereld opereren bedrijven niet in een vacuüm. Ze bestaan binnen uitgestrekte, onderling verbonden netwerken van universiteiten, investeerders, overheden en andere bedrijven, een landschap dat onderzoekers een ondernemend ecosysteem noemen. Binnen deze netwerken is verandering constant. Technologie verschuift, markten fluctueren en de toekomst is zelden helder. Decennialang was het standaardadvies om met deze onzekerheid om te gaan het nemen van risico's. De heersende opvatting was dat succesvolle bedrijven simpelweg diegenen waren die meer bereid waren te gokken dan hun concurrenten, waarbij risicobereidheid werd behandeld als een persoonlijkheidskenmerk van gedurfde leiders of als een strategische keuze van een bedrijf. Deze visie mist echter vaak de diepere mechanica van hoe organisaties daadwerkelijk overleven en floreren wanneer de grond onder hun voeten verschuift. Het gaat ervan uit dat de bereidheid om te springen hetzelfde is als het vermogen om veilig te landen en iets nieuws op te bouwen.

Een nieuwe studie van Shivangi Hardil Singh en Mohini Mittal daagt dit eenvoudige beeld uit. De onderzoekers stellen dat het behandelen van risico als een louter gedrag of een persoonlijkheidskwaal onvoldoende is om te begrijpen hoe bedrijven langetermijngroei bereiken. In plaats daarvan stellen zij voor dat het vermogen om met onzekerheid om te gaan een complexe, leerbare vaardigheid is die een hele organisatie kan opbouien, vergelijkbaar met een spier. Zij noemen deze vaardigheid "Constructief Risiconemen". Het gaat niet om roekeloosheid; het gaat erom dat een bedrijf een systeem heeft dat het in staat stelt om kansen te signaleren, deze zorgvuldig te testen, te leren van de resultaten en die lessen om te zetten in blijvende waarde. De studie suggereert dat de meest succesvolle organisaties niet alleen diegenen zijn die risico's nemen, maar diegenen die een interne motor hebben gebouwd om onzekerheid constructief te beheersen, waardoor chaos wordt omgezet in een bron van innovatie en stabiliteit.

De auteurs hebben een nieuwe manier ontwikkeld om naar de werking van bedrijven te kijken, waarbij ze afstappen van het idee dat een enkele dappere CEO het succes aanstuurt. Zij suggereren dat echt veerkracht voortkomt uit een reeks onderling verbonden gewoonten en systemen die de hele organisatie doordringen. Om uit te leggen hoe dit werkt, creëerden zij een model genaamd CREATE. Dit model breekt het complexe proces van het omgaan met onzekerheid af in zes afzonderlijke maar verbonden capaciteiten. Het begint met Cognitieve Kansherkenning, wat het vermogen is voor een team om in een verwarrende situatie een potentieel pad vooruit te zien waar anderen alleen ruis waarnemen. Dit wordt gevolgd door Verantwoorde Risicoevaluatie, een stap waarbij de organisatie niet simpelweg gokt, maar de potentiële beloningen zorgvuldig afweegt tegen de gevaren met behulp van bewijs en ethisch oordeel.

Zodra een pad is gekozen, gaat de organisatie over tot Experimentele Actie. Hierbij zet het bedrijf niet alles in op één enkel idee. In plaats daarvan voert het kleine, gecontroleerde tests en pilotprojecten uit om te zien of het idee in de echte wereld werkt. Als het experiment slaagt, gebruikt de organisatie Adaptief Leren om wat er is gebeurd te absorberen, waardoor die ervaring wordt omgezet in kennis die voor iedereen bruikbaar is. Als het mislukt, leert de organisatie er evenveel van, zodat de fout een les wordt in plaats van een ramp. Na verloop van tijd leiden deze herhaalde cycli van testen en leren tot Transformationele Capaciteit. Dit is het punt waar het vermogen om met onzekerheid om te gaan onderdeel wordt van het DNA van het bedrijf, ingebed in de cultuur en routines, zodat het niet langer afhankelijk is van een enkele leider om de juiste beslissing te nemen. Ten slotte resulteert dit hele proces in Duurzame Waardecreatie, waarbij het bedrijf duurzame groei en veerkracht genereert die jarenlang standhoudt, in plaats van slechts een snelle winst.

De studie benadrukt dat dit proces geen rechte lijn is waarbij één stap eindigt voordat de volgende begint. In plaats daarvan stellen de auteurs voor dat het een continue cyclus is. De kennis die is opgedaan uit een mislukt experiment zou de capaciteit van de organisatie om de volgende kans te herkennen kunnen verbeteren. Het vertrouwen dat is opgebouwd door verantwoord testen, zou het makkelijker kunnen maken om nieuwe risico's te evalueren. De onderzoekers suggereren dat deze capaciteit diep verbonden is met hoe een bedrijf zijn mensen beheert. Strategische human resource-praktijken, zoals het trainen van leiders om experimenteren te ondersteunen en het creëren van een cultuur waarin werknemers zich veilig voelen om hun stem te laten horen, worden voorgesteld als essentieel om dit systeem te laten werken. Zonder deze interne steunpunten kunnen zelfs de beste ideeën falen.

Bovendien plaatst het artikel deze interne capaciteiten binnen de context van de bredere wereld. De onderzoekers merken op dat hoewel een ondersteunende omgeving met toegang tot kapitaal en netwerken nuttig is, dit op zichzelf niet voldoende is. Twee bedrijven in dezelfde stad met dezelfde toegang tot middelen kunnen zeer verschillende resultaten boeken. Het verschil ligt in hun interne vermogen om die externe kansen om te zetten in actie. De studie suggereelt dat de meest succesvolle organisaties diegenen zijn die de beschikbare middelen in hun ecosysteem kunnen gebruiken en deze, via hun interne systemen van leren en testen, kunnen omzetten in innovatie en stabiliteit.

De auteurs merken er zorgvuldig bij op dat dit een nieuw theoretisch kader is, een kaart om te begrijpen hoe zaken werken in plaats van een reeks bewezen feiten uit een voltooide experiment. Zij hebben dit model nog niet getest met gegevens van honderden bedrijven om te bewijzen dat het in elke situatie werkt. In plaats daarvan hebben zij een logische structuur opgebouwd op basis van bestaande kennis over hoe bedrijven leren, hoe leiders handelen en hoe ecosystemen functioneren. Zij stellen voor dat als organisaties de principes van het CREATE-model volgen, zij beter uitgerust zullen zijn om de toekomst aan te kunnen. Zij bieden zes specifieke ideeën, of proposities, voor andere wetenschappers om in de toekomst te testen, zoals of bedrijven met sterke human resource-systemen beter zijn in het omzetten van onzekerheid in groei, of of een ondersteunend ecosysteem de interne risicobereidheid van een bedrijf effectiever maakt.

Uiteindelijk verschuift het werk het gesprek over zakelijk succes. Het beweegt weg van het romantische idee van de eenzame risiconemer en naar een meer praktisch begrip van organisatorische kracht. De studie suggereert dat duurzame economische groei niet voortkomt uit een paar gedurfde sprongen in het diepe, maar uit het gestage, gedisciplineerde werk van het bouwen van systemen die een bedrijf in staat stellen om continu te leren, zich aan te passen en te groeien. Door het vermogen om met onzekerheid om te gaan als een vaardigheid te behandelen die kan worden ontwikkeld en geïnstitutionaliseerd, bieden de onderzoekers een nieuw pad voor leiders en beleidsmakers. Zij suggereren dat de sleutel tot een veerkrachtige economie niet alleen het aanmoedigen van mensen om risico's te nemen is, maar het helpen van organisaties om de interne structuren op te bouwen waarmee zij risico's constructief kunnen nemen, waardoor het onbekende wordt omgezet in een bron van blijvende waarde.