Factors Influencing Implementation of a Management Information System

Stellen Sie sich vor, Sie versuchen, eine massive, hochtechnologische Burg in einer Welt zu bauen, in der der Boden nach einem langen Erdbeben noch nachsetzt. Dies ist die Geschichte davon, wie Universitäten an Orten wie Somaliland versuchen, ihre staubigen Papierakten gegen glänzende, digitale Informationsmanagementsysteme (MIS) auszutauschen. Betrachten Sie ein MIS nicht als ein langweiliges Computerprogramm, sondern als das zentrale Nervensystem einer Universität – ein digitales Gehirn, das Studenten, Lehrer und Administratoren verbindet, damit jeder weiß, was gerade passiert, von der Benotung von Prüfungen bis hin zur Anmeldung für Kurse.

Um zu verstehen, warum diese digitalen Burgen manchmal einstürzen, während andere standhaft bleiben, nutzen Wissenschaftler oft zwei spezielle Karten. Die erste ist die „Design-Reality Gap“-Karte (Gestaltungs-Realitäts-Lücke). Sie warnt uns davor, dass ein Computersystem, das in einem schicken Büro entwor von wurde, scheitern kann, wenn es nicht zur chaotischen, realen Realität der Menschen passt, die es benutzen. Die zweite Karte heißt UTAUT, und sie ist wie ein Leitfaden, um zu verstehen, warum Menschen neue Technologie nutzen (oder ignorieren). Normalerweise gehen wir davon aus, dass die Menschen ein neues Werkzeug nutzen werden, wenn sie gut geschult sind, genug Geld haben und sich dabei wohlfühlen. Aber dieser Text stellt eine knifflige Frage: Geht es an einem Ort, der sich nach einem Konflikt wieder aufbaut, wirklich um die Gefühle der Nutzer oder um das Geld, oder zieht da etwas anderes die Fäden?

Das Experiment der digitalen Burg

Ein Forscherteam der University of Hargeisa beschloss, diese Karten auf ihrem eigenen Campus zu testen. Sie wollten wissen, was ein digitales System in einer Universität, die sich noch aus schwierigen Zeiten erholt, tatsächlich zum Erfolg führt. Sie sammelten 214 Personen ein – hauptsächlich Lehrkräfte und einige Verwaltungsmitarbeiter –, die Umfragen ausfüllten. Sie untersuchten fünf große Kategorien von Faktoren:

1. IT-Personal: Die Technik-Magier, die die Computer reparieren.
2. Administration: Die Chefs und Anführer, die die Regeln machen.
3. Nutzer: Die Lehrer und Mitarbeiter, die das System tatsächlich benutzen.
4. Organisation: Wie die Universität strukturiert ist und welche Kultur sie hat.
5. Geld: Das Budget für den Kauf und den Betrieb des Systems.

Die große Überraschung: Es kommt auf die Chefs und die Technik-Magier an

Als die Forscher die Daten auswerteten, fanden sie etwas, das einen zweimal nachdenken lassen könnte. Auf den ersten Blick sah es so aus, als ob alles wichtig wäre. Die Einstellungen der Lehrer, die Kultur der Organisation und das Geld schienen alle mit dem Erfolg verknüpft zu sein. Es war wie ein Rezept, bei dem jede Zutat für sich genommen gut schmeckte.

Aber als sie alle Zutaten in einen großen statistischen Topf mischten (unter Verwendung einer Methode namens multipler Regression), änderte sich das Rezept. Die Studie fand heraus, dass nur zwei Zutaten wirklich entscheidend waren, damit der Kuchen aufgeht: die Universitätsverwaltung und das IT-Personal.

Der Faktor „Administration“ war der Schwergewichtschampion. Die Daten zeigten, dass das System funktioniert, wenn die Universitätsleiter wirklich engagiert sind, die Nutzung vorantreiben und deren Anwendung durchsetzen. Es ist wie ein Kapitän, der ein Schiff steuert; wenn der Kapitän fokussiert ist, folgt die Crew. Der Faktor „IT-Personal“ war der zweitwichtigste. Es ist entscheidend, geschickte, reaktionsschnelle Technik-Leute zu haben, die Probleme schnell beheben können. Es ist der Unterschied zwischen einem kaputten Auto und einem Mechaniker, der es in fünf Minuten repariert, gegenüber einem Mechaniker, der nirgendwo zu finden ist.

Zusammen erklärten diese beiden Faktoren etwa 45 % der Gründe, warum das System erfolgreich war oder scheiterte. Das ist ein riesiger Teil des Puzzles.

Was (nicht so sehr) wichtig war, wie man denkt

Hier wird die Geschichte interessant. Die Studie schloss explizit einige Ideen aus, von denen viele Menschen annehmen, sie seien am wichtigsten.

• Einstellungen der Nutzer: Überraschenderweise sagte die Einstellung der Lehrer dazu, wie sehr sie das System mochten oder wie bereit sie waren, es zu nutzen, nicht über den Erfolg voraus, sobald die Führungskräfte und der technische Support vorhanden waren. In einer Universität ist die Nutzung oft obligatorisch (man muss Noten übermitteln!), daher zählen persönliche Gefühle weniger als die Regeln, die die Chefs setzen.
• Geld: Während man natürlich Geld braucht, um die Computer zu kaufen, fand die Studie heraus, dass es nichts garantiert, wenn man einfach nur Geld in das Problem wirft. Wenn die Führungskel die Veränderung nicht vorantreiben und das Technik-Team nicht geschickt ist, wird das Geld allein die „Design-Reality Gap“ nicht beheben.
• Organisation und Kultur: Die allgemeine Art und Weise, wie die Universität geführt wurde, oder ihre Kultur trieben den Erfolg nicht unabhängig voran, wenn die Führungskräfte und das Technik-Personal ihren Job machten.

Der „Mittelalter“-Fehler

Die Forscher bemerkten auch ein seltsames Muster bei den Nutzern des Systems. Sie fanden heraus, dass Lehrer im Alter von 35 bis 44 Jahren und solche mit 2 bis 5 Jahren Erfahrung tatsächlich weniger wahrscheinlich eine gute Anpassung zeigten als jüngere Lehrer oder ältere, erfahrenere Professoren.

Man kann es sich so vorstellen: Jüngere Lehrer sind Digital Natives, die mit Tablets aufgewachsen sind. Ältere Professoren sind schon so lange dabei, dass sie Assistenten haben, die die Papierarbeit erledigen, oder sie haben genug Autorität, um die neuen Regeln zu ignorieren. Aber die Lehrer in der Mitte? Das sind diejenigen, die die ganze schwere Arbeit beim Korrigieren und Verwalten der Kurse leisten, aber sie könnten sich zwischen alten Gewohnheiten und neuen Anforderungen gefangen fühlen. Sie sind diejenigen, die den meisten Widerstand spüren, wie ein Läufer, der versucht, die Schuhe zu wechseln, während er noch sprintet.

Das Fazit

Was ist also die Lektion für die University of Hargeisa und andere Universitäten in ähnlichen Situationen? Die Studie legt nahe, dass man nicht nur teure Software kaufen oder hoffen sollte, dass alle „begeistert“ sind, wenn man ein digitales System zum Laufen bringen will. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf zwei Dinge:

1. Die Chefs ins Boot holen: Stellen Sie sicher, dass die Leiter den Wandel aktiv vorantreiben und nicht nur einen Scheck unterschreiben.
2. Das Technik-Team einstellen und schulen: Stellen Sie sicher, dass Sie geschickte IT-Leute haben, die bereit sind, den Ball aufzufangen, wenn etwas schiefgeht.

Die Studie kommt zu dem Schluss, dass in Orten, die sich nach einem Konflikt wieder aufbauen, Führung und technisches Geschick die „tragenden Säulen“ der digitalen Burg sind. Wenn diese beiden Säulen stark sind, fügt sich der Rest des Gebäudes (das Geld, die Kultur, die Gefühle der Nutzer) von selbst ein. Aber wenn diese Säulen schwach sind, wird kein Geld und keine gute Absicht verhindern, dass die Burg zusammenbricht. Die Forscher geben zu, dass dies auf eine Momentaufnahme aus einer einzigen Universität basiert, daher sind weitere Studien erforderlich, aber für den Moment ist die Botschaft klar: Reparieren Sie die Führung und den technischen Support, und der Rest wird folgen.