Enacting Risk-Based Quality Management in Clinical Development: Leadership-Enabled Learning in Early-Stage Biopharma

Klinische Studien sind die strengen Experimente, die bestimmen, ob ein neues Medikament sicher und wirksam für Menschen ist. Jahrzehntelang war der Standardweg, um sicherzustellen, dass diese Studien korrekt durchgeführt werden, alles, überall und die ganze Zeit über zu überprüfen. Dieser Ansatz behandelt jeden Schritt des Prozesses mit dem gleichen Maß an intensiver Prüfung, wie ein Sicherheitsbeamter, der jeden einzelnen Gegenstand in einem Koffer kontrolliert, unabhängig davon, ob es sich um eine Zahnbürste oder eine gefährliche Waffe handelt. Doch da die medizinische Forschung komplexer und globaler geworden ist, ist diese Einheitsmethode („One-size-fits-all“) schwierig zu bewältigen geworden. Als Reaktion darauf haben Regulierungsbehörden und Wissenschaftler eine neue Strategie entwickelt, die sich Risikobasiertes Qualitätsmanagement nennt. Dieser Ansatz fordert die Teams auf, ihre Energie auf die Teile der Studie zu konzentrieren, bei denen am wahrscheinlichsten Fehler auftreten oder Schäden entstehen könnten, anstatt ihre Aufmerksamkeit über jedes einzelne Detail zu zerstreuen. Es ist eine intelligentere Arbeitsweise, aber sie erfordert eine andere Art des Denkens als das bloße Befolgen einer Checkliste.

Die Herausforderung besteht darin, dass die Regeln für diesen neuen Ansatz zwar auf dem Papier existieren, aber nicht immer klar ist, wie echte Menschen in echten Unternehmen dies tatsächlich umsetzen. Dies gilt insbesondere für kleine Biopharma-Startups in der Frühphase. Dies sind junge Unternehmen mit sehr wenigen Mitarbeitern, die sich oft stark auf externe Experten verlassen, um ihre Studien durchzuführen. Sie operieren mit begrenzten Mitteln und stehen täglich vor riesigen wissenschaftlichen Unsicherheiten. Eine aktuelle Studie untersuchte, wie diese kleinen Teams das risikobasierte Qualitätsmanagement in der Praxis anwenden. Die Forscher wollten wissen, wie Führungskräfte und ihre Teams lernen, Gefahren zu erkennen, Entscheidungen zu treffen, wenn sie nicht alle Fakten haben, und zusammenzuarbeiten, wenn der Weg nach vorne unklar ist.

Um die Antworten zu finden, führten die Forscher eine Tiefenanalyse von zwei kleinen Biopharma-Unternehmen durch, eines mit Sitz in den USA und eines in China. Sie sprachen mit sechs Personen, die direkt an der Durchführung dieser klinischen Studien beteiligt waren, und führten insgesamt 42 Interviews mit ihnen über einen längeren Zeitraum. Dies waren nicht nur Wissenschaftler, sondern Führungskräfte und Funktionsexperten in Bereichen wie klinische Operationen, medizinische Fachbereiche und Portfoliomanagement, die tägliche Entscheidungen darüber treffen mussten, wie sie ihre Studien sicher und auf Kurs halten. Die Forscher hörten aufmerksam zu, wie diese Menschen ihre Arbeit beschrieben, und suchten nach Mustern darin, wie sie mit Unsicherheit und Risiko umgingen. Sie waren nicht nur daran interessiert, welche Regeln die Unternehmen befolgten, sondern auch daran, wie die Menschen tatsächlich dachten und miteinander sprachen, wenn die Dinge kompliziert wurden.

Die Studie ergab, dass das Risikomanagement für diese kleinen Teams nicht aus dem Befolgen einer statischen Anweisung bestand. Stattdessen war es ein lebendiger, atmender Prozess, der sich im Verlauf der Studie veränderte. Die Forscher identifizierten drei Hauptwege, wie diese Teams erfolgreich waren. Der erste war, was sie „geerdete Adaptivität“ (grounded adaptability) nannten. Das bedeutet, dass die Teams flexibel blieben und bereit waren, ihre Pläne anzupassen, wenn neue Informationen eintrafen, aber sie warfen nicht die gesamte Struktur über den Haufen. Sie behielten genug Regeln bei, um die Sicherheit zu gewährleisten, passten jedoch die Strenge, mit der sie diese Regeln durchsetzten, basierend auf dem anpassbaren Wissen zu dem Zeitpunkt an. Wenn ein Risiko gering erschien, verschwendeten sie keine Zeit mit umfangreicher Dokumentation. Wenn ein Risiko ernsthaft aussah, fügten sie sofort mehr Kontrollen hinzu. Dies ermöglichte es ihnen, schnell zu agieren, ohne die Kontrolle zu verlieren.

Der zweite Schlüsselfund war die Fähigkeit zur „Kalibrierung des Unbekannten“. In der frühen Phase der Arzneimittelentwicklung müssen Teams oft wichtige Entscheidungen treffen, ohne über alle Daten zu verfügen, die sie idealerweise gerne hätten. Sie können nicht auf perfekte Informationen warten, da die Zeit kritisch ist. Die Studie zeigte, dass diese Teams lernten, zu beurteilen, wie viel Unsicherheit akzeptabel ist. Sie sammelten die Informationen, die sie hatten, diskutierten darüber, was fehlte, und entschieden gemeinsam, ob sie fortfahren sollten. Dies war keine einsame Entscheidung, die von einem einzelnen Chef getroffen wurde. Stattdessen war es eine Gruppenleistung, bei der Ärzte, Wissenschaftler und Operationsmitarbeiter ihre unterschiedlichen Perspektiven teilten, um blinde Flecken aufzuspüren. Sie lernten, schwache Signale – kleine Hinweise oder Fragen, dass etwas falsch laufen könnte – zu erkennen, lange bevor diese Hinweise zu größeren Problemen wurden.

Das dritte Element war das „symbiotische Lernen“. Dies beschreibt, wie der Wissensfluss zwischen dem kleinen Unternehmen und den vielen externen Partnern verlief, mit denen sie zusammenarbeiteten, wie etwa den Krankenhäusern, die die Studien durchführten, und den Unternehmen, die mit dem Datenmanagement beauftragt wurden. Die Forscher fanden heraus, dass diese Teams ihre externen Partner nicht einfach als Dienstleister betrachteten, die überwacht werden müssen. Stattdessen betrachteten sie sie als Quellen lebenswichtiger Informationen. Wenn ein Partner ein Bedenken äußerte oder eine Beobachtung teilte, hörte das Team zu und integrierte dieses neue Wissen in ihr eigenes Verständnis der Risiken. Dieser ständige Austausch bedeutete, dass Lernen jederzeit und überall stattfand, anstatt eine separate Aufgabe zu sein, die einmal im Jahr durchgeführt wird. Das Team lernte von den Partnern, und die Partner lernten vom Team, wodurch ein gemeinsames Verständnis dafür entstand, wie man die Studie sicher hält.

Die Studie legt nahe, dass risikobasiertes Qualitätsmanagement nicht nur ein System aus Software oder schriftlichen Verfahren sein kann. Es hängt stark von den Menschen ab, die das Geschäft führen, und davon, wie sie führen. Die Führungskräfte in diesen erfolgreichen Teams schufen ein Umfeld, in dem es sicher war, Fragen zu stellen und zuzugeben, wenn Dinge ungewiss waren. Sie förderten offene Gespräche, in denen verschiedene Standpunkte willkommen waren und nicht zum Schweigen gebracht wurden. Dies ermöglichte es den Teams, Risiken frühzeitig zu erkennen und Probleme gemeinsam zu lösen. Die Forschung deutet darauf hin, dass Teams viel besser darin werden, Gefahren aufzuspüren und sich an Veränderungen anzupassen, wenn Führungskräfte eine solche offene, lernorientierte Kultur fördern.

Letztlich zeigt diese Forschung, dass das Management von Risiken in klinischen Studien ebenso sehr ein sozialer Prozess wie ein technischer Prozess ist. Es geht darum, wie Menschen angesichts von Unsicherheit miteinander sprechen, zuhören und voneinander lernen. Für kleine Biopharma-Unternehmen, denen es oft an den massiven Ressourcen großer Pharmaunternehmen mangelt, ist dieses menschliche Element ihre größte Stärke. Indem sie eine Kultur aufbauen, in der jeder wachsam gegenüber Risiken ist und bereit ist, das zu teilen, was er weiß, können diese Teams die komplexen und gefährlichen Gewässer der Arzneimittelentwicklung navigieren. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass der effektivste Weg, die Qualität einer klinischen Studie zu gewährleisten, nicht darin besteht, ein besseres System zu bauen, sondern ein Team aufzubauen, das gemeinsam denken, lernen und sich anpassen kann.