Sustainability of Learning at Work: A Typology of Learners in an ICT Organisation
Attraverso un'analisi socioculturale di interviste condotte con i dipendenti di un'organizzazione ICT finlandese, questo studio identifica tre distinte tipologie di apprendenti — entusiasti, esausti e incerti — per dimostrare come l'apprendimento sostenibile sul posto di lavoro vari tra gli individui in base alle loro esperienze con la condivisione della conoscenza, il supporto del management e l'anticipazione dei futuri bisogni di apprendimento.
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Nel mondo del lavoro moderno, la descrizione del lavoro non è più un elenco statico di mansioni, ma un obiettivo mobile. La tecnologia evolve, i mercati cambiano e le competenze necessarie per svolgere un lavoro oggi potrebbero essere obsolete domani. Questa realtà ha creato una costante pressione affinché i dipendenti continuino a imparare. Tuttavia, l'apprendimento non consiste solo nell'acquisire nuovi fatti; si tratta di farlo in un modo che sostenga il benessere di una persona e le permetta di prosperare nel lungo termine. I ricercatori chiamano questo "apprendimento sostenibile". È l'idea che l'apprendimento debba essere una parte costante e gestibile del lavoro, capace di preparare le persone per il futuro senza portarle al burnout. Se le richieste di apprendimento sono troppo elevate, o se il supporto per soddisfarle è troppo basso, il processo diventa stressante e controproducente. La domanda non è solo se le persone stiano imparando, ma come diversi individui vivano questa costante necessità di crescere all'interno della stessa azienda.
Per comprendere questa dinamica, un team di ricercatori di università finlandesi ha rivolto la propria attenzione al settore delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione. Questo settore è noto per il suo ritmo rapido e la necessità di un aggiornamento costante, rendendolo un luogo perfetto per osservare come l'apprendimento si manifesti nella vita reale. I ricercatori hanno condotto interviste con ventisette persone, tra cui sia dipendenti che manager, all'interno di una singola organizzazione tecnologica finlandese. Volevano vedere come il concetto di apprendimento sostenibile variasse da persona a persona, anche quando tutti lavoravano sotto lo stesso tetto e affrontavano le stesse regole organizzative. Ascoltando il modo in cui questi individui descrivevano il loro lavoro quotidiano, le loro interazioni con i colleghi e i loro rapporti con i capi, i ricercatori hanno cercato di mappare i diversi modi in cui le persone affrontano la sfida della formazione continua.
Lo studio ha rivelato che, anche all'interno di un'unica organizzazione, l'esperienza dell'apprendimento non è uniforme. Invece di un unico gruppo di lavoratori che lotta o che prospera tutti insieme, i ricercatori hanno identificato tre tipi distinti di apprendenti. Il primo gruppo, che hanno chiamato "apprendenti entusiasti", trovava il processo di apprendimento una parte naturale ed energizzante della propria giornata. Per questi individui, l'apprendimento era una strada a doppio senso: condividevano attivamente le proprie conoscenze con i colleghi e chiedevano prontamente aiuto quando ne avevano bisogno. Si sentivano supportati dai propri manager, che fornivano tempo e opportunità di formazione, e avevano un senso chiaro di dove volessero andare nella loro carriera. Poiché riuscivano a bilanciare le richieste del loro lavoro con il bisogno di imparare, sentivano che la loro crescita professionale fosse sostenibile. Consideravano le nuove sfide come opportunità piuttosto che come minacce.
Al contrario, il secondo gruppo, etichettato come "apprendenti esausti", viveva l'apprendimento come un pesante fardello. Questi individui si sentivano sopraffatti dal volume enorme di problemi da risolvere e dalla velocità con cui ci si aspettava che si adattassero. Spesso, questo stato di esaurimento derivava dall'inizio di un nuovo lavoro o dall'assunzione di significativi cambiamenti nelle responsabilità, dove le solite reti di supporto non erano ancora state stabilite. Poiché lavoravano al limite delle loro capacità, trovavano difficile impegnarsi negli aspetti sociali dell'apprendimento, come la condivisione delle conoscenze o la richiesta di consigli. Tendevano a reagire ai problemi man mano che si presentavano, piuttosto che pianificare in anticipo le competenze future. Per loro, i requisiti di apprendimento del lavoro sembravano irragionevoli, e la costante pressione per stare al passo lasciava loro poco spazio per sviluppare le proprie competenze in modo significativo e a lungo termine.
Il terzo gruppo, noto come "apprendenti incerti", occupava uno spazio diverso. Questi individui non erano necessariamente sopraffatti dal carico di lavoro come il gruppo degli esausti, ma erano frenati dalla mancanza di fiducia e di direzione. Spesso si sentivano insicuri su cosa dovessero imparare o su come migliorare le proprie competenze. Questa incertezza li rendeva esitanti a partecipare ad attività di condivisioni delle conoscenze o a chiedere aiuto, talvolta perché si sentivano umiliati per non sapere qualcosa o perché credevano di doverlo già sapere. Anche quando i manager offrivano supporto e risorse, questi apprendenti faticavano a usarli efficacemente perché non avevano un obiettivo chiaro. Spesso cercavano di risolvere i problemi da soli, perdendo l'occasione di beneficiare dell'esperienza collettiva del proprio team, il che rendeva il loro processo di apprendimento fragile e meno propenso a essere sostenuto nel tempo.
Ciò che è emerso da queste interviste è un quadro chiaro di come la sostenibilità dell'apprendimento dipenda da un mix di attitudine personale e supporto ambientale. I ricercatori hanno scoperto che la differenza tra questi gruppi non riguardava solo quanto supporto fosse disponibile, ma come gli individui percepissero e utilizzassero tale supporto. Gli apprendenti entusiasti utilizzavano le risorse intorno a loro per costruire slancio, mentre gli apprendenti esausti sentivano che le risorse erano insufficienti a fronteggiare il peso schiacciante del loro carico di lavoro. Gli apprendenti incerti, invece, avevano le risorse a disposizione ma mancavano della fiducia o della chiarezza per accedervi. Lo studio suggerisce che, affinché l'apprendimento sia veramente sostenibile, le organizzazioni devono guardare oltre la semplice offerta di programmi di formazione. Devono garantire che il ritmo del lavoro permetta la riflessione, che i manager incoraggino attivamente la condivisione delle conoscenze e che i dipendenti si sentano abbastanza sicuri e fiduciosi da poter chiedere aiuto.
I risultati evidenziano anche come lo stesso ambiente di lavoro possa produrre risultati molto diversi per persone diverse. Un manager potrebbe vedere un'iniziativa aziendale come un successo, mentre alcuni dipendenti possono sentirsi energizzati da essa, altri sentirsi schiacciati dalla pressione aggiunta e altri ancora sentirsi persi e insicuri su come partecipare. Questa variazione suggerisce che un approccio standardizzato allo sviluppo professionale difficilmente potrà funzionare. Invece, l'apprendimento sostenibile richiede un delicato equilibrio in cui le richieste poste a un dipendente corrispondano alla sua capacità di apprendere, e dove l'ambiente sociale incoraggi lo scambio aperto piuttosto che l'isolamento. Riconoscendo questi diversi tipi di apprendenti, le organizzazioni possono migliorare il modo in cui personalizzano i loro sistemi di supporto per aiutare tutti, dagli entusiasti agli sopraffatti, fino agli incerti, a trovare una strada in cui l'apprendimento rimanga una fonte di crescita piuttosto che una fonte di stress.
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