Sustainability of Learning at Work: A Typology of Learners in an ICT Organisation
À travers une analyse socioculturelle d'entretiens avec des employés d'une organisation TIC finlandaise, cette étude identifie trois typologies d'apprenants distinctes — enthousiaste, épuisé et incertain — afin de démontrer comment l'apprentissage durable en milieu de travail varie selon les individus en fonction de leurs expériences en matière de partage des connaissances, de soutien de la direction et d'anticipation des besoins d'apprentissage futurs.
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Dans le monde du travail moderne, la fiche de poste n'est plus une liste statique de tâches, mais une cible mouvante. La technologie évolue, les marchés changent, et les compétences nécessaires pour exercer un métier aujourd'hui peuvent être obsolètes demain. Cette réalité a créé une pression constante pour que les employés continuent d'apprendre. Cependant, apprendre ne consiste pas seulement à acquérir de nouveaux faits ; il s'agit de le faire d'une manière qui soutient le bien-être d'une personne et lui permet de s'épanouir sur le long terme. Les chercheurs appellent cela « l'apprentissage durable ». C'est l'idée que l'apprentissage doit être une partie régulière et gérable du travail, préparant les individus à l'avenir sans les épuiser. Si les exigences de l'apprentissage sont trop élevées, ou si le soutien pour y répondre est trop faible, le processus devient stressant et contre-productif. La question n'est pas seulement de savoir si les gens apprennent, mais comment différents individus vivent ce besoin constant de croissance au sein d'une même entreprise.
Pour comprendre cette dynamique, une équipe de chercheurs d'universités finlandaises a porté son attention sur le secteur des technologies de l'information et de la communication. Ce secteur est connu pour son rythme rapide et la nécessité d'une mise à niveau constante des compétences, ce qui en fait un lieu idéal pour observer comment l'apprentissage se manifeste dans la vie réelle. Les chercheurs ont mené des entretiens avec vingt-sept personnes, comprenant à la fois des employés et des gestionnaires, au sein d'une seule organisation technologique finlandaise. Ils voulaient voir comment le concept d'apprentissage durable variait d'une personne à l'autre, même lorsque tout le monde travaillait sous le même toit et faisait face aux mêmes règles organisationnelles. En écoutant la façon dont ces individus décrivaient leur travail quotidien, leurs interactions avec leurs collègues et leurs relations avec leurs supérieurs, les chercheurs ont cherché à cartographier les différentes manières dont les gens naviguent le défi de l'éducation continue.
L'étude a révélé que, même au sein d'une seule organisation, l'expérience de l'apprentissage n'est pas uniforme. Au lieu d'un groupe unique de travailleurs luttant tous ou prospérant tous, les chercheurs ont identifié trois types distincts d'apprenants. Le premier groupe, qu'ils ont appelé les « apprenants enthousiastes », trouvait le processus d'apprentissage naturel et énergisant dans leur journée. Pour ces individus, l'apprentissage était une rue à double sens : ils partageaient activement leurs connaissances avec leurs collègues et demandaient volontiers de l'aide lorsqu'ils en avaient besoin. Ils se sentaient soutenus par leurs gestionnaires, qui offraient du temps et des opportunités de formation, et ils avaient un sens clair de la direction que souhaitaient donner à leur carrière. Parce qu'ils pouvaient équilibrer les exigences de leur travail avec leur besoin d'apprendre, ils sentaient que leur croissance professionnelle était durable. Ils considéraient les nouveaux défis comme des opportunités plutôt que comme des menaces.
En revanche, le deuxième groupe, qualifié d'« apprenants épuisés », vivait l'apprentissage comme un fardeau pesant. Ces individus se sentaient submergés par le volume considérable de problèmes qu'ils devaient résoudre et par la vitesse à laquelle ils étaient censés s'adapter. Souvent, cet état d'épuisement découlait du début d'un nouvel emploi ou de la prise de responsabilités importantes impliquant un changement majeur, là où les réseaux de soutien habituels n'étaient pas encore établis. Parce qu'ils travaillaient à la limite de leurs capacités, ils trouvaient difficile de s'engager dans les aspects sociaux de l'apprentissage, tels que le partage de connaissances ou la demande de conseils. Ils avaient tendance à réagir aux problèmes au fur et à mesure qu'ils survenaient plutôt que de planifier à l'avance pour les compétences futures. Pour eux, les exigences d'apprentissage du poste semblaient déraisonnables, et la pression constante pour rester à la hauteur ne leur laissait que peu d'énergie pour développer leurs compétences de manière significative et à long terme.
Le troisième groupe, connu sous le nom d'« apprenants incertains », occupait un espace différent. Ces individus n'étaient pas nécessairement submergés par la charge de travail de la même manière que le groupe des épuisés, mais ils étaient freinés par un manque de confiance et de direction. Ils se sentaient souvent incertains de ce qu'ils devraient apprendre ou de la manière d'améliorer leurs compétences. Cette incertitude les rendait hésitants à participer aux activités de partage de connaissances ou à demander de l'aide, parfois parce qu'ils se sentaient honteux de ne pas savoir quelque chose ou parce qu'ils estimaient qu'ils devraient déjà le savoir. Même lorsque les gestionnaires offraient du soutien et des ressources, ces apprenants peinaient à les utiliser efficacement car ils n'avaient pas d'objectif clair. Ils essayaient souvent de résoudre les problèmes seuls, passant à côté de l'expertise collective de leur équipe, ce qui rendait leur processus d'apprentissage fragile et moins susceptible d'être soutenu dans le temps.
Ce qui a émergé de ces entretiens est un tableau clair montrant que la durabilité de l'apprentissage dépend d'un mélange d'attitude personnelle et de soutien environnemental. Les chercheurs ont découvert que la différence entre ces groupes ne résidait pas seulement dans la quantité de soutien disponible, mais dans la manière dont les individus percevaient et utilisaient ce soutien. Les apprenants enthousiastes utilisaient les ressources autour d'eux pour créer un élan, tandis que les apprenants épuisés sentaient que les ressources étaient insuffisantes pour répondre au poids écrasant de leur charge de travail. Les apprenants incertains, quant à eux, disposaient des ressources disponibles mais manquaient de confiance ou de clarté pour y accéder. L'étude suggère que pour que l'apprentissage soit véritablement durable, les organisations doivent regarder au-delà de la simple offre de programmes de formation. Elles doivent s'assurer que le rythme de travail permet la réflexion, que les gestionnaires encouragent activement le partage des connaissances, et que les employés se sentent suffisamment en sécurité et en confiance pour demander de l'aide.
Les conclusions soulignent également que le même environnement de travail peut produire des résultats très différents selon les personnes. Un gestionnaire peut voir une initiative de l'entreprise comme un succès, alors que certains employés s'en sentent dynamisés, d'autres se sentent écrasés par la pression supplémentaire, et d'autres encore se sentent perdus et incertains de la manière de participer. Cette variation suggère qu'une approche de développement professionnel de type « taille unique » est peu susceptible de fonctionner. Au lieu de cela, l'apprentissage durable nécessite un équilibre délicat où les exigences imposées à un employé correspondent à sa capacité d'apprentissage, et où l'environnement social encourage l'échange ouvert plutôt que l'isolement. En reconnaissant ces différents types d'apprenants, les organisations peuvent mieux adapter leurs systèmes de soutien pour aider chacun — de l'enthousiaste à l'épuisé en passant par l'incertain — à trouver une voie où l'apprentissage reste une source de croissance plutôt qu'une source de stress.
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