Sustainability of Learning at Work: A Typology of Learners in an ICT Organisation
フィンランドのICT組織における従業員へのインタビューを用いた社会文化的な分析を通じて、本研究は、知識共有、マネジメントによる支援、および将来の学習ニーズへの予期に関する経験に基づき、持続可能な職場学習が個人間でどのように異なるかを実証するために、「熱心な学習者」、「疲弊した学習者」、および「不確実な学習者」という3つの明確な学習者類型を特定している。
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現代の職場において、職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）はもはや静的な業務リストではなく、動く標的となっている。テクノロジーは進化し、市場は変化し、今日その仕事を行うために必要なスキルは、明日には時代遅れになっているかもしれない。この現実は、従業員に対して絶え間ない学習へのプレッシャーを生み出している。しかし、学習とは単に新しい事実を習得することだけではない。それは、個人のウェルビーイングを支え、長期的に繁栄できるような方法で行われなければならない。研究者たちはこれを「持続可能な学習（サステナブル・ラーニング）」と呼んでいる。それは、学習が仕事の定常的で管理可能な一部となり、人々を燃え尽きさせることなく未来へと備えさせるものであるという考え方である。もし学習の要求が高すぎたり、あるいはそれに応えるためのサポートが不足していたりすれば、そのプロセスはストレスフルで逆効果なものになってしまう。問題は、人々が学習しているかどうかだけでなく、同じ会社の中で、異なる個人がこの絶え間ない成長の必要性をどのように経験しているかということである。
このダイナミクスを理解するために、フィンランドの大学の研究チームは、情報通信技術（ICT）セクターに注目した。この業界は急速なペースと絶え間ないスキルアップの必要性で知られており、学習が実生活でどのように展開されるかを観察するのに最適な場所である。研究者たちは、一つのフィンランドのテクノロジー企業に所属する、従業員とマネージャーを含む27名に対してインタビューを実施した。彼らは、同じ屋根の下で働き、同じ組織のルールに直面していても、持続可能な学習という概念が人によってどのように異なるのかを見極めようとした。研究者たちは、人々が日々の業務、同僚との交流、そして上司との関係をどのように説明するかを聴くことで、継続的な教育という課題を人々がどのように乗り越えているのか、その多様な様式を明らかにしようとしたのである。
研究の結果、一つの組織内であっても、学習の経験は一様ではないことが明らかになった。研究者たちは、労働者が一様に苦しんでいたり、あるいは一様に繁栄していたりする単一のグループが存在するのではなく、3つの明確なタイプの学習者を特定した。第一のグループは「熱心な学習者（enthusiastic learners）」と呼ばれ、学習のプロセスを自然で活力に満ちた日常の一部として捉えていた。これらの個人にとって、学習は双方向のプロセスであった。彼らは自らの知識を同僚と積極的に共有し、助けが必要なときには快く 도움を求めた。彼らは、トレーニングのための時間や機会を提供するマネージャーからのサポートを感じており、自身のキャリアにおいてどこへ向かいたいのかという明確な感覚を持っていた。仕事の要求と学習へのニーズのバランスを取ることができたため、彼らは自身の専門的な成長が持続可能であると感じていた。彼らは新しい挑戦を脅威ではなく、機会として捉えていたのである。
対照的に、第二のグループは「疲弊した学習者（exhausted learners）」とラベル付けされ、学習を重い負担として経験していた。これらの個人は、解決しなければならない問題の膨大な量と、適応することを期待されるスピードに圧倒されていると感じていた。多くの場合、この疲弊状態は、新しい仕事に就いたり、責任の大きな変化を担ったりした際に、通常のサポートネットワークがまだ確立されていないことに起因していた。彼らは限界まで働いていたため、知識の共有やアドバイスを求めるといった学習の社会的側面に関与することが困難であった。彼らは将来のスキルのために計画を立てるのではなく、問題が発生したときにその場しのぎで対応する傾向があった。彼らにとって、仕事の学習要件は不合理に感じられ、絶え間ないプレッシャーによって、意味のある長期的な方法でスキルを開発するためのエネルギーがほとんど残されていなかった。
第三のグループは「不確実な学習者（uncertain learners）」として知られ、異なる領域に位置していた。彼らは、疲弊したグループのように必ずしも業務量に圧倒されているわけではなかったが、自信の欠如と方向性の喪失によって足止めされていた。彼らは、何を学ぶべきか、あるいはどのようにスキルを向上させるべきかについて、しばしば確信が持てずにいた。この不確実性が、知識共有活動への参加や助けを求めることを躊躇させ、時には「知らないこと」に対する羞恥心や、「すでに知っているべきだ」という思いからくることもあった。たとえマネージャーがサポートやリソースを提供したとしても、明確な目標を持たない彼らは、それらを効果的に活用することに苦労した。彼らはしばしば一人で問題を解決しようとし、チームの集合的な専門知識を逃していた。その結果、彼らの学習プロセスは脆弱で、長期的に持続させることは難しくなっていた。
これらのインタビューから浮かび上がったのは、学習の持続可能性が、個人の態度と環境的サポートの組み合わせに依存しているという明確な構図である。研究者たちは、グループ間の違いは単に利用可能なサポートの量によるのではなく、個人がそのサポートをどのように認識し、どのように活用するかにあることを見出した。熱心な学習者は、周囲のリソースを利用して勢いをつけていったが、疲弊した学習者は、リソースが業務量の圧倒的な重みに対応するには不十分であると感じていた。一方で、不確実な学習者は、リソースは利用可能であったものの、それにアクセスするための自信や明晰さが欠けていた。研究は、学習が真に持続可能なものとなるためには、組織は単にトレーニングプログラムを提供する以上のことを行う必要があると示唆している。組織は、業務のペースが内省を可能にするものであることを確実にし、マネージャーが知識の共有を積極的に奨励し、従業員が安心して助けを求められる環境を整えなければならない。
また、これらの知見は、同じ職場環境であっても、人によって全く異なる結果が生じ得ることを強調している。あるマネージャーは、全社的な取り組みを成功とみなすかもしれないが、ある従業員はそれに活力を得、別の者は追加のプレッシャーに押しつぶされ、また別の者は戸惑い、どう参加すべきか分からなくなる。この差異は、プロフェッショナルな能力開発において「万人に共通するアプローチ」は機能しにくいことを示唆している。代わりに、持続可能な学習には、従業員に課される要求と、その学習能力が一致する繊細なバランスが必要であり、かつ、孤立ではなく開かれた交流を促す社会的な環境が必要である。組織は、これらの異なる学習者タイプを認識することで、熱心な者から、圧倒されている者、そして確信を持てない者に至るまで、あらゆる人々が学習をストレスの源ではなく成長の源として維持できるような、より適切なサポート体制を整えることができるのである。
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