How digital transformation reshapes organisational governance for sustainability: a socio-technical case study of Haier Smart Home

想象一下，大企业的世界就像一个庞大而古老的管弦乐团。几十年来，指挥家（老板）站在指挥台上，手持指挥棒，精确地告诉每一位乐手何时演奏、音量多大以及该击中哪些音符。如果音乐听起来很糟糕，指挥家就会责怪小提琴声部。但在现代世界，情况正在发生快速变化。我们现在有了“数字化转型”，这听起来像是某种高大上的说法，其实意思就是“我们给每个人发了一台超智能平板电脑和高速互联网连接”。但棘手之处在于：仅仅发放平板电脑并不会让乐团的演奏变得更好。如果指挥家仍然在咆哮着下达命令，而乐手们却在盯着屏幕发呆，那么混乱就会随之而来。

这篇论文深入探讨了一个被称为**组织治理（organizational governance）的特定科学领域，这只是一个高级术语，意指“谁有权制定规则以及我们如何决定奖励谁”。它还借鉴了社会技术系统（socio-technical systems）**的概念。可以把这理解为：技术（平板电脑）与人（乐手）是一个交织在一起的复杂结。你不能仅仅通过升级平板电脑来修复音乐；你必须解开人与人之间如何交流、如何行动以及如何获取报酬的那个“结”。每个人都在问的问题是：“如果我们给公司提供卓越的数字工具，它们会自动变得更好、更公平、更可持续吗？”根据这项研究，答案是响亮且明确的“不”。工具只是舞台，真正的魔力在于演员们如何决定去表演。

海尔智家实验

走进海尔智家（Haier Smart Home），这家大型家电制造商决定撕掉旧有的规则手册。他们没有尝试建立一个自上而下的管弦乐团，而是试图将公司转变为一个繁忙、高科技的市场，在这里，每一位员工都是一个微小的、独立的创业者。研究人员在 2025 年底至 2026 年初期间对公司内部的 35 人进行了访谈，他们的目的并非为了证明海尔是世界上最成功的公司。相反，他们选择海尔是因为其传统制造业与数字化实验的独特结合，使其成为了一个完美的“实验室”，用以观察当数字工具开启时，权力、金钱和责任是如何转移的。他们不仅观察软件，还观察了连接技术与人类行为的机制。

该研究识别了海尔进行人力重组的四个具体“招式”，展示了数字基础设施如何重塑权威与激励。

1. “自下而上”的 GPS（动态战略对齐）

在过去，CEO 决定目的地，然后所有人跟着开车。海尔扭转了这一点。他们利用数字平台，让“一线”员工（那些直接与客户接触的人）根据客户的实际需求来决定前进的方向。

• 类比： 想象一位快递员，他不需要等待总部的地图。相反，他的 App 会立即显示客户的新需求，并且这位司机有权立即更改路线。这里的“战略”不是一个僵化的计划，而是一种对当下人们需求的实时、鲜活的反应。论文指出，这只有在公司足够信任司机并允许其掌舵的情况下才能奏效。

2. “乐高”式劳动力（动态资源重新配置）

通常情况下，员工会被困在同一份工作中一辈子，就像被胶水粘在墙上的砖块。海尔的系统则将员工视为乐高积木。

• 类比： 当一个新的“订单”（客户需求）出现时，数字系统会立即将合适的人员像乐高一样拼凑成一个临时团队来完成它。一旦工作完成，团队便解散，这些“积木”会重新拼凑成另一种形状，投入到另一项工作中。论文指出，这使公司具有极高的敏捷性，但也警告说，如果“积木”不知道自己下一步会落在哪里，这也会带来压力。

3. “小费罐”式的薪水（基于用户价值的激励）

这是最激进的变化。在许多公司，如果你表现努力，你的老板会认为你工作很辛苦并给你奖金。而在海尔，你的薪水直接与你创造的用户价值挂钩。

• 类比： 想想街头艺人。他们不是由剧院老板因为站在那里而支付报酬，而是根据观众对表演的喜爱程度获得报酬。海尔称之为“用户付费补偿”。如果客户满意且产品好用，团队就能获得利润分成。论文指出，这创造了追求卓越工作的强大动力，但也警告说，如果“观众”反复无常或者计算方式不公平，表演者可能会面临饥饿。

4. “合同”俱乐部（平台治理）

你如何防止这些微小的、独立的团队之间发生冲突？他们使用“链式集团合同”。

• 类比： 想象一群朋友开始经营柠檬水摊。在倒出第一杯饮料之前，他们签署了一份数字合同，上面写着：“你负责做柠檬，我负责准备糖，我们五五分成。”如果做柠檬的那个人偷懒，做糖的那个人就会清楚地知道该责怪谁。这些合同取代了旧有的“老板咆哮”，取而代之的是清晰、预先商定的规则。研究发现，这有助于大家合作，但前提是规则必须清晰且公平。

陷阱：它并非魔杖

论文非常谨慎，并未将其称为完美的解决方案。事实上，它明确反对“购买了精良软件就自动让公司变得可持续或公平”的观点。研究人员发现，如果没有正确的规则，这些数字工具实际上可能会让情况变得更糟。

• “玻璃房”的风险： 如果数字系统追踪每一个动作，却不让员工质疑数据，它就会变成一个监控国家。论文建议，要让这套系统奏效，员工需要有一种方式说：“嘿，这个数据错了，”并能将其修正。
• “零工经济”的压力： 由于团队形成和解散的速度极快，员工可能会感到缺乏安全感。研究指出，如果没有保障措施和心理支持，这种不断的变动会导致职业倦怠。
• “不公平数学”问题： 如果系统无法准确衡量一个团队创造了多少价值（尤其是当多人协作时），那么“小费罐”系统就会让人觉得是在作弊。论文建议，公平性取决于拥有透明且可争议的规则，而不仅仅是一个计算机算法。

总结

这项基于 2021 年至 2025 年间访谈和公司报告的研究表明，数字化转型仅仅是故事的一半。 你可以拥有最快的互联网和最智能的 AI，但如果你不重新设计对待人的方式、分享回报的方式以及让他们做出决策的方式，你就无法获得一个可持续且快乐的公司。

作者们的结论是，秘诀不在于技术，而在于技术与人类规则的“共同设计”。其核心在于建立这样一个系统：数字工具赋予人们像企业家一样行动的能力，同时公司也通过公平的规则、清晰的合同和安全网来保护他们。这是一条充满希望的路径，但论文警告说，这需要不断的微调、人类的监督以及对公平的深度承诺，否则整个管弦乐团可能只会变得乱七八糟。