How digital transformation reshapes organisational governance for sustainability: a socio-technical case study of Haier Smart Home

Stellen Sie sich die Welt der Großunternehmen wie ein riesiges, altmodisches Orchester vor. Jahrzehntelang stand der Dirigent (der Chef) auf einem Podest mit einem Taktstock und sagte jedem Musiker genau, wann er spielen sollte, wie laut er sein sollte und welche Noten er treffen musste. Wenn die Musik schlecht klang, gab der Dirigent der Geigensektion die Schuld. Doch in der modernen Welt ändern sich die Dinge schnell. Wir haben jetzt die „digitale Transformation“, was nach einer schicken Art klingt zu sagen: „Wir haben jedem ein superintelligentes Tablet und eine Hochgeschwindigkeits-Internetverbindung gegeben.“ Aber hier ist der knifflige Teil: Nur weil man die Tablets verteilt, klingt das Orchester noch lange nicht besser. Wenn der Dirigent immer noch Befehle brüllt, während die Musiker auf ihre Bildschirme starren, bricht Chaos aus.

Dieses Papier befasst sich mit einer speziellen Ecke der Wissenschaft namens Organizational Governance, was nur ein schicker Begriff dafür ist: „Wer darf die Regeln machen und wie entscheiden wir, wer belohnt wird?“ Es stützt sich zudem auf das Konzept der soziotechnischen Systeme. Denken Sie an die Idee, dass Technologie (die Tablets) und Menschen (die Musiker) ein einzener, verhedderter Knoten sind. Man kann die Musik nicht verbessern, indem man nur die Tablets aufrüstet; man muss den Knoten lösen, wie die Menschen kommunizieren, sich bewegen und bezahlt werden. Die große Frage, die sich alle stellen, lautet: „Wenn wir Unternehmen fantastische digitale Werkzeuge geben, werden sie dann automatisch besser, fairer und nachhaltiger?“ Die Antwort lautet laut dieser Forschung ein lautes und klares „Nein“. Die Werkzeuge sind nur die Bühne; die wahre Magie entsteht dadurch, wie die Akteure entscheiden, aufzutreten.

Das Haier Smart Home Experiment

Hier kommt Haier Smart Home ins Spiel, ein riesiger Hersteller von Haushaltsgeräten, der beschloss, das alte Regelwerk über den Haufen zu werfen. Anstatt eines hierarchischen Orchesters versuchten sie, ihr Unternehmen in einen geschäftigen, hochtechnisierten Marktplatz zu verwandeln, auf dem jeder Mitarbeiter ein winziger, unabhängiger Unternehmer ist. Die Forscher, die zwischen Ende 2025 und Anfang 2026 35 Personen innerhalb des Unternehmens interviewten, wollten nicht beweisen, dass Haier das erfolgreichste Unternehmen der Welt ist. Stattdessen wählten sie Haier, weil seine einzigartige Mischung aus traditioneller Fertigung und digitaler Experimentierfreudigkeit ein perfektes „Labor“ darstellt, um zu sehen, wie sich Macht, Geld und Verantwortung verschieben, wenn die digitalen Werkzeuge eingeschaltet werden. Sie betrachteten nicht nur die Software; sie untersuchten die Mechanismen, die die Technologie mit dem menschlichen Verhalten verbinden.

Die Studie identifiziert vier spezifische „Züge“, mit denen Haier sein menschliches Spiel reorganisierte, und zeigt auf, wie digitale Infrastruktur Autorität und Anreize neu gestalten kann.

1. Das „Bottom-Up“-GPS (Dynamische strategische Ausrichtung)

In alten Zeiten entschied der CEO das Ziel, und alle fuhren dorthin. Haier drehte dies um. Sie nutzten digitale Plattformen, um den „Frontline“-Mitarbeitern (denjenigen, die mit den Kunden sprechen) zu ermöglichen, zu entscheiden, wohin die Reise geht, basally basierend darauf, was die Kunden tatsächlich wollen.

• Die Analogie: Stellen Sie sich einen Lieferfahrer vor, der nicht auf eine Karte vom Hauptquartier wartet. Stattdessen zeigt ihm seine App sofort eine neue Anfrage eines Kunden an, und der Fahrer hat die Autorität, seine Route sofort zu ändern. Die „Strategie“ ist kein starrer Plan; sie ist eine lebendige, atmende Reaktion auf das, was die Menschen gerade fragen. Das Papier legt nahe, dass dies nur funktioniert, wenn das Unternehmen dem Fahrer genug vertraut, um ihn lenken zu lassen.

2. Die „Lego“-Belegschaft (Dynamische Ressourcenrekonfiguration)

Normalerweise sind Mitarbeiter für immer in einem Job festgewachsen, wie ein Ziegelstein, der an eine Wand geklebt ist. Haiers System behandelt Mitarbeiter wie Lego-Steine.

• Die Analogie: Wenn ein neuer „Auftrag“ (ein Kundenbedarf) auftaucht, setzt das digitale System sofort ein temporäres Team aus den richtigen Leuten zusammen, um ihn zu erfüllen. Sob falls die Arbeit erledigt ist, löst sich das Team auf, und diese Steine fügen sich zu einer neuen Form für einen anderen Job zusammen. Das Papier stellt fest, dass dies das Unternehmen extrem agil macht, warnt aber auch davor, dass es für die „Steine“ stressig sein kann, wenn sie nicht wissen, wo sie als Nächstes landen werden.

3. Der „Trinkgeldbecher“-Gehaltscheck (Nutzerwertbasierte Anreize)

Dies ist die radikalste Änderung. In vielen Unternehmen erhalten Sie einen Bonus, wenn Ihr Chef denkt, dass Sie hart gearbeitet haben. Bei Haier ist Ihr Gehalt direkt an den Wert gekoppelt, den Sie für den Nutzer schaffen.

• Die Analogie: Denken Sie an einen Straßenkünstler. Er wird nicht vom Theaterbesitzer dafür bezahlt, dort zu stehen; er wird von der Menge bezahlt, basierend darauf, wie sehr das Publikum die Show genossen hat. Haier nennt dies „nutzerbezahlte Vergütung“. Wenn der Kunde glücklich ist und das Produkt funktioniert, erhält das Team einen Anteil am Gewinn. Das Papier deutet an, dass dies einen starken Antrieb schafft, gute Arbeit zu leisten, warnt aber auch davor, dass der Performer hungern könnte, wenn das „Publikum“ launisch ist oder die Mathematik unfair ist.

4. Der „Vertrags“-Club (Plattform-Governance)

Wie verhindert man, dass all diese winzigen, unabhängigen Teams miteinander streiten? Sie nutzen „Kettengruppen-Verträge“.

• Die Analogie: Stellen Sie sich eine Gruppe von Freunden vor, die einen Limonadenstand eröffnen. Bevor sie auch nur ein einziges Glas einschenken, schließen sie einen digitalen Vertrag ab, der besagt: „Du machst die Zitronen, ich mache den Zucker, und wir teilen das Geld 50/50 auf.“ Wenn der Zitronen-Typ schlampt, weiß der Zucker-Macher genau, wem er die Schuld geben kann. Diese Verträge ersetzen das alte „Schreien des Chefs“ durch klare, vorab vereinbarte Regeln. Die Studie fand heraus, dass dies die Zusammenarbeit fördert, aber nur, wenn die Regeln klar und fair sind.

Der Haken: Es ist kein Zauberstab

Das Papier ist sehr vorsichtig damit, dies nicht als perfekte Lösung zu bezeichnen. Tatsächlich argumentiert es explizit gegen die Vorstellung, dass der Kauf von schicker Software ein Unternehmen automatisch nachhaltig oder fair macht. Die Forscher fanden heraus, dass digitale Werkzeuge ohne die richtigen menschlichen Regeln die Dinge sogar verschlechtern können.

• Das Risiko des „Glashaus-Effekts“: Wenn das digitale System jeden Schritt verfolgt, aber den Mitarbeitern nicht erlaubt, die Daten zu hinterfragen, wird es zu einem Überwachungsstaat. Das Papier legt nahe, dass dies nur funktioniert, wenn Mitarbeiter eine Möglichkeit haben zu sagen: „Hey, diese Daten sind falsch“, und diese korrigiert werden.
• Der Stress der „Gig-Economy“: Da Teams so schnell entstehen und wieder zerfallen, können sich Mitarbeiter unsicher fühlen. Die Studie stellt fest, dass ohne soziale Sicherungssysteme und psychologische Unterstützung dieser ständige Wandel zu Burnout führen kann.
• Das Problem der „unfairen Mathematik“: Wenn das System nicht genau messen kann, wie viel Wert ein Team geschaffen hat (besonders wenn viele Menschen zusammengearbeitet haben), fühlt sich das „Trinkgeldbecher“-System manipuliert an. Das Papier legt nahe, dass Fairness von transparenten, anfechtbaren Regeln abhängt, nicht nur von einem Computer-Algorithmus.

Das Fazit

Diese Studie, die auf Interviews und Unternehmensberichten von 2021 bis 2025 basiert, legt nahe, dass die digitale Transformation nur die halbe Geschichte ist. Man kann das schnellste Internet und die intelligenteste KI haben, aber wenn man nicht auch das Design dessen ändert, wie man seine Leute behandelt, Belohnungen teilt und ihnen Entscheidungen überlässt, wird man kein nachhaltiges, glückliches Unternehmen erhalten.

Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass die Geheimzutat nicht die Technologie ist, sondern das gemeinsame Redesign von Technik und menschlichen Regeln. Es geht darum, ein System aufzubauen, in dem die digitalen Werkzeuge Menschen befähigen, wie Unternehmer zu handeln, aber in dem das Unternehmen sie gleichzeitig mit fairen Regeln, klaren Verträgen und einem Sicherheitsnetz schützt. Es ist ein vielversprechender Weg, aber das Papier warnt davor, dass er ständiges Feinabstimmen, menschliche Aufsicht und eine tiefe Verpflichtung zur Fairness erfordert, sonst gerät das gesamte Orchester aus dem Takt.