How digital transformation reshapes organisational governance for sustainability: a socio-technical case study of Haier Smart Home

大企業のビジネス界を、巨大で古めかしいオーケストラに例えてみましょう。何十年もの間、指揮者（ボス）はタクトを手に指揮台に立ち、すべての演奏家に対して、いつ演奏し、どのくらいの音量で、どの音を叩くべきかを正確に指示してきました。もし音楽が悪ければ、指揮者はバイオリン部門のせいにしてきました。しかし、現代の世界では状況が急速に変化しています。私たちは今、「デジタルトランスフォーメーション」という言葉に直面しています。これは、単に「全員に超高性能なタブレットと高速インターネットを与えた」ということを、もっともらしく言っているだけのように聞こえます。しかし、ここが厄介な点です。ただタブレットを配るだけでは、オーケストラの演奏は良くなりません。もし指揮者が命令を叫び続け、その一方で演奏家たちが画面を見つめているとしたら、混乱が生じるだけです。

この論文は、組織ガバナンスと呼ばれる特定の科学分野を掘り下げています。これは単に「誰がルールを決める権利を持ち、どのように報酬が決まるのか」を意味する、少し難しい言葉です。また、これは**社会技術システム（socio-technical systems）**という概念にも依拠しています。これは、テクノロジー（タブレット）と人間（演奏家）が、一つの絡まり合った結び目であるという考え方です。タブレットをアップグレードするだけでは音楽を良くすることはできません。人々がどのように話し、動き、報酬を得るかという「結び目」を解かなければならないのです。誰もが問いかけている大きな疑問は、「素晴らしいデジタルツールを与えれば、企業は自動的に、より良く、より公平で、より持続可能なものになるのか？」ということです。この研究による答えは、明確に「ノー」です。ツールは単なるステージに過ぎません。本当の魔法は、役者たちがどのように演じるかを決めるプロセスの中にあります。

ハイアール・スマートホームの実験

ここで、古いルールブックを破り捨てようとした巨大家電メーカー、**ハイアール・スマートホーム（Haier Smart Home）**が登場します。彼らは、トップダウン型のオーケストラではなく、すべての従業員が小さな独立した起業家として活動する、活気あるハイテク市場へと会社を変貌させようとしました。研究者たちは、2025年後半から2026年初頭にかけて社内の35名にインタビューを行いました。彼らは、ハイアールが世界で最も成功した企業であることを証明しようとしたわけではありません。むしろ、伝統的な製造業とデジタル実験のユニークな組み合わせを持つハイアールが、デジタルツールが起動したときに権力、お金、そして責任がどのようにシフトするかを見るための完璧な「実験室」であると考えたのです。彼らは単にソフトウェアを見たのではなく、テクノロジーと人間の行動を結びつけるメカニズムを調査しました。

この研究は、ハイアールが行った、人間のゲームを再編成するための4つの具体的な「動き」を特定しており、デジタル・インフラがいかにして権威とインセンティブを再構築するかを示しています。

1. 「ボトムアップ型」GPS（動的な戦略的整合性）

昔は、CEOが目的地を決め、全員がそこへ向かって運転していました。ハイアールはこの仕組みを逆転させました。彼らはデジタルプラットフォームを活用し、フロントラインの従業員（顧客と接している人々）が、顧客が実際に何を求めているかに基づいて、進むべき方向を決定できるようにしました。

• 比喩： 配達ドライバーが本社のマップを待たずに、アプリによって顧客の新しいリクエストを即座に把握し、自分でルートを変更できる状況を想像してください。「戦略」とは固定された計画ではなく、今まさに人々が求めていることに対する、生き生きとした反応なのです。論文によれば、これが機能するためには、会社がドライバーを信頼し、ハンドルを握らせる必要があります。

2. 「レゴ」型労働力（動的なリソース再構成）

通常、従業員は壁に接着されたレンガのように、一つの仕事に一生縛り付けられています。ハイアールのシステムは、従業員をレゴブロックのように扱います。

• 比喩： 新しい「注文」（顧客のニーズ）が発生すると、デジタルシステムが即座に、適切な人々を組み合わせて一時的なチームを作り上げます。仕事が終われば、チームは解散し、それらのブロックは別の仕事のために新しい形へと組み合わさります。論文は、これが会社を極めて機敏にする一方で、次にどこに着地するかわからない「ブロック」たちにとって、ストレスになり得ることも警告しています。

3. 「チップ入れ」式の給与（ユーザー価値に基づくインセンティブ）

これは最も過激な変化です。多くの企業では、上司が「君はよく働いた」と判断すればボーナスが出ます。しかしハイアールでは、給与はあなたがユーザーに対して生み出した価値に直接紐付けられています。

• 比喩： ストリートパフォーマーを想像してください。彼らは劇場のオーナーから立っていることに対して支払われるのではなく、観客がどれだけショーを楽しんだかに基づいて、観客から支払われます。ハイアールはこれを「ユーザー支払い型報酬」と呼んでいます。顧客が満足し、製品が機能していれば、チームに利益の一部が入ります。論文は、これが優れた仕事をする強力な原動力になると示唆していますが、同時に「観客」の気分が変わりやすかったり、計算が不公平だったりする場合、パフォーマーはお腹を空かせることになる、とも警告しています。

4. 「契約」クラブ（プラットフォーム・ガバナンス）

これら無数の小さな独立チームが争わないようにするには、どうすればよいのでしょうか？ 彼らは「チェーン・グループ契約」を使用しています。

• 比喩： 友人グループがレモネードスタンドを始めると想像してください。一杯のレモネードを注ぐ前に、彼らは「君はレモンを作り、僕は砂糖を作る。利益は50対50で分け合う」というデジタル契約を結びます。もしレモン担当が手を抜けば、砂糖担当は誰を責めるべきか正確に分かります。これらの契約は、従来の「上司の怒鳴り声」を、明確で事前に合意されたルールに置き換えるのです。研究では、ルールが明確で公平であれば、これが協力体制を助けることが示されました。

落とし穴：これは魔法の杖ではない

この論文は、これが完璧な解決策であると呼ぶことに対して非常に慎重です。実際、論文は、派手なソフトウェアを買えば自動的に企業が持続可能になったり公平になったりするという考えに対して、明確に反対しています。研究者たちは、適切な人間ルールがなければ、これらのデジタルツールは事態を悪化させる可能性があることを発見しました。

• 「ガラスの家」のリスク： デジタルシステムがすべての動きを追跡しているのに、従業員がそのデータに異議を唱えることができない場合、それは監視国家となります。論文は、これが機能するためには、従業員が「おい、このデータは間違っている」と言い、それを修正できる手段が必要であると示唆しています。
• 「ギグ・エコノミー」のストレス： チームが形成・解体されるスピードが速いため、従業員は不安定さを感じることがあります。研究では、セーフティネットや心理的サポートがなければ、この絶え間ない変化が燃え尽き症候群（バーンアウト）につながる可能性があると指摘されています。
• 「不公平な計算」の問題： システムが（多くの人が協力して行った場合において）チームがどれだけの価値を生み出したかを正確に測定できない場合、「チップ入れ」方式は不正に感じられます。論文は、公平性は単なるコンピュータのアルゴリズムではなく、透明で異議申し立てが可能なルールにかかっていると述べています。

結論

2021年から2025年にかけてのインタビューと企業報告に基づくこの研究は、デジタルトランスフォーメーションは物語の半分に過ぎないことを示唆しています。最高速のインターネットと最も賢いAIを持っていたとしても、人々の扱い方、報酬の分配方法、そして意思決定の許可の出し方を再設計しなければ、持続可能で幸福な会社を作ることはできません。

著者らは、秘訣はテクノロジーそのものではなく、テクノロジーと人間のルールの共同再設計にあると結論づけています。それは、デジタルツールが人々が起業家として行動することを可能にしつつ、会社が公正なルール、明確な契約、そしてセーフティネットによって人々を守れるようなシステムを構築することです。これは有望な道ですが、論文は、常に微調整を行い、人間による監視を続け、公平性への深いコミットメントを持たなければ、オーケストラ全体が調律を外れてしまうだろうと警告しています。