على مدى عقود، ظل الصومال محاصراً في حلقة مفرغة من الكوارث. تواجه البلاد دورة قاسية حيث تجف الأراضي بسبب الجفاف، وتجرف الفيضانات ما تبقى منها، ويؤدي النزاع إلى نزوح العائلات، كل ذلك بينما تكافح السكان للتعافي قبل أن تضرب الضربة التالية. هذا النمط يؤدي إلى تآكل قدرة المجتمعات على التكيف، مما يتركهم معتمدين على المساعدات الطارئة التي تصل فقط بعد وقوع الضرر. لفترة طويلة، اعتقد المجتمع الدولي أن الحل يكمن في تكنولوجيا أفضل: تنبؤات جوية أكثر دقة وإنذارات مبكرة. كانت الفكرة بسيطة: إذا استطعنا التنبؤ بالكارثة في وقت مبكر، يمكننا منع تحولها إلى فاجعة. ومع ذلك، رغم امتلاك أنظمة متطورة تتبع هطول الأمطار، والغطاء النباتي، وصحة الماشية، إلا أن الفجوة بين معرفة قدوم الأزمة والعمل الفعلي بناءً على تلك المعرفة ظلت واسعة بشكل مستعصٍ. المشكلة، كما تبين، ليست في أننا لا نستطيع رؤية العاصفة قادمة، بل في أن الأنظمة المصممة للاستجابة لها جامدة للغاية بحيث لا تستطيع التحرك بالسرعة الكافية لمواجهتها.

تبحث دراسة جديدة أجراها باحثون من جامعة مقديشو وجامعة الحياة الطبية في سبب وجود هذه الفجوة وكيفية سدها. ركز الفريق على مفهوم يسمى "الاستعداد التنبؤي"، والذي يعني استخدام التوقعات لإطلاق إجراءات محددة ومرتبة مسبقاً قبل وقوع الصدمة. وتساءلوا عما إذا كان هذا النهج يمكن أن يكسر دورة الكوارث المتكررة في الصومال. ولمعرفة ذلك، نظروا في بيانات عشر سنوات من حالات الجفاف والفيضانات والنزاعات، وتحدثوا مع أربعة وثلاثين من صناع القرار الرئيسيين، بمن فيهم وزراء حكوميون وقادة إقليميون ورؤسه وكالات إنسانية. كشف تحقيقهم أنه على الرغم من أن امتلاك توقعات جيدة أمر مفيد، إلا أنه ليس كافياً بمفرده. المفتاح الحقيقي لكسر الدورة يكمن في "الحوكمة التكيفية". وهي طريقة لإدارة البلاد تتسم بالمرونة، والاستعداد للتعلم من الأخطاء الماضية، والقدرة على تنسيق مجموعات مختلفة للعمل معاً بسرعة. وجد الباحثون أن القدرة على التكيف والتنسيق تفسر ما يقرب من نصف سبب نجاح الاستعداد التنبؤي. فبدون هياكل الحوكمة المرنة هذه، تفشل حتى أفضل التنبؤات في منع الأزمة التالية.

بدأت الدراسة بفحص الحجم الهائل للمشكلة في الصومال بين عامي 2015 و2025. أظهرت البيانات واقعاً مريراً: واجهت البلاد في المتوسط سبع حالات صدمة كبرى كل عام. كان النزاع هو الأكثر تكراراً، حيث حدث حوالي أربع مرات في السنة، يليه الفيضانات والجفاف. وعلى الرغم من مليارات الدولارات من التمويل الإنساني، ظل الاستجابة رد فعل في الغالب. في المتوسط، تلقى حوالي 3.2 مليون شخص فقط المساعدات، بينما كان هناك 5.4 مليون في حاجة إليها، مما ترك فجوة تمويلية تقارب 40 بالمائة. ولعل الأمر الأكثر دلالة هو الجزء الضئيل جداً من الأموال المنفقة على الوقاية؛ حيث ذهب حوالي 2.4 بالمائة فقط من إجمالي التمويل الإنساني نحو العمل الاستباقي. وهذا يعني أن الغالبية العظمى من الموارد وُجهت نحو التفاعل مع الأزمات بعد وقوعها، بدلاً من منعها. أدرك الباحثون أن التكنولوجيا للتنبؤ بهذه الأحداث كانت قوية بالفعل، مع وجود أنظمة مثل شبكة الإنذار المبكر للمجاعة (FEWS NET) التي توفر بيانات موثوقة. لم يكن الفشل في البيانات، بل في آليات الحكومة وإيصال المساعدات التي كان من المفترض أن تستخدمها.

لفهم سبب فشل هذه الآليات، قابل الباحثون اثنين وثلاثين من صانعي السياسات الذين لديهم خبرة مباشرة مع هذه الأزمات. رسمت المحادثات صورة واضحة للعقبات. كان الموضوع الأكثر شيوعاً، الذي ذكره أكثر من 90 بالمائة من المشاركين في المقابلات، هو التجزئة. تنقسم حوكمة الصومال بين الوزارات الوطنية، والسلطات الإقليمية، ومختلف المجموعات الإنسانية، ولكل منها قواعدها وجداولها الزمنية وأولوياتها الخاصة. وصف أحد المسؤولين صعوبة جعل هؤلاء الفاعلين المختلفين يتفقون على خطة قبل وقوع الأزمة. وبحلول الوقت الذي نسقوا فيه أخيراً، كانت الكارثة قد وقعت بالفعل. عقبة رئيسية أخرى كانت المال. فالمانحون وآليات التمويل مصممون لإطلاق النقد بعد أن تصبح المعاناة مرئية، وليس قبل ذلك. وأشار المسؤولون إلى أنهم غالباً ما يتلقون أموالاً للوقاية فقط بعد أن تكون الأزمة قد تفاقمت بالفعل، مما يجعل المال عديم الفائدة للغرض المقصود منه. أخيراً، سلطت الدراسة الضوء على نقص الذاكرة المؤسسية. ونظراً لأن معدل دوران الموظفين مرتفع والمؤسسات تأتي وتذهب، فإن الدروس المستفادة من أزمة واحدة نادراً ما تُحفظ أو تُطبق في الأزمة التالية. فكانت كل كارثة جديدة تبدو وكأنها مفاجأة، مما يجبر نفس المجموعات على بدء عملية التحليل والتخطيط من الصفر.

استخدم الباحثون بعد ذلك النمذجة الإحصائية لاختبار كيفية ترابط هذه العوامل معاً. قاموا بقياس جودة الاستعداد التنبؤي، ومرونة الحوكمة، والحد من شدة الصدمة. كانت النتائج حاسمة. كان للاستعداد التنبؤي تأثير إيجابي مباشر على كسر دورة الكوارث، لكن قوته كانت تعتمد بشدة على الحوكمة. وجدت الدراسة أن الحوكمة التكيفية عملت كجسر، حيث فسرت 42 بالمائة من نجاح الاستعداد التنبؤي. بعبارات أبسط، امتلاك توقع جيد لا يعمل إلا إذا كان النظام القائم قادراً على استخدامه فعلياً. حدد التحليل ثلاث آليات محددة جعلت هذا ممكناً. أولاً، سمح التمويل المرن بإطلاق الأموال بسرعة عندما يصل التوقع إلى عتبة معينة. ثانياً، مكّن التنسيق بين القطاعات المجموعات المختلفة من العمل معاً دون التعثر في التأخيرات البيروقراطية. ثالثاً، سمحت حلقات التعلم المؤسسي للنظام بتذكر ما نجح وتحسينه بمرور الوقت. ومن بين هذه الآليات، كان التمويل المرن هو المحرك الأقوى، يليه عن كثب التنسيق.

تتحدى هذه النتائج الافتراض الشائع بأن التكنولوجيا الأفضل وحدها ستحل الأزمات الإنسانية. تجادل الدراسة بأن الاستثمار في أنظمة الإنذار المبكر دون إصلاح هياكل الحوكمة التي تستخدمها يشبه شراء محرك عالي الأداء لسيارة بدون عجلة قيادة. قد يعمل المحرك، لكن السيارة لن تذهب إلى حيث تحتاج. وخلص الباحثون إلى أنه للانتقال من دورة الاستجابة للأزمات إلى حالة من الصمود المنهجي، يجب على الصومال والبيئات الهشة المماثلة إعطاء الأولوية لبناء مؤسسات مرنة. وهذا يعني وضع قواعد تسمح باتخاذ القرارات السريعة، وإنشاء مسارات تمويل يمكن الوصول إليها قبل وقوع الكارثة، وإنشاء أنظمة تضمن حفظ المعرفة ومشاركتها. تشير الدراسة إلى أنه عندما تكون الحوكمة تكيفية، يمكن للاستعداد التنبؤي أن يقلل بشكل كبير من شدة وتكرار الصدمات. ومع ذلك، بدون تحسينات الحوكمة هذه، ستستمر دورة الكوارث المتكررة على الأرجح، بغض النظر عن مدى دقة التوقعات الجوية.

يقدم هذا البحث مساراً واضحاً لصناع السياسات والمنظمات الإنسانية. فهو يشير إلى أن الجيل القادم من الوقاية من الكوارث يجب أن يركز أقل على شراء المزيد من أجهزة الاستشعار وأكثر على إصلاح كيفية اتخاذ القرارات. توصي الدراسة المانحين والحكومات بالاستثمار في بناء المرونة المؤسسية، وإنشاء منصات متعددة الأطراف لتحسين التنسيق، وإصلاح التمويل لدعم العمل الاستباقي. كما تدعو إلى التركيز المخصص على إدارة المعرفة لضمان عدم ضياع دروس اليوم في الغد. ومن خلال معالجة فجوات الحوكمة هذه، يمكن كسر دورة الصدمات المتكررة، والانتقال بالصومال من حالة الطوارئ الدائمة إلى حالة من الصمود المستدام. الأدلة واضحة: الأدوات للتنبؤ بالمستقبل موجودة، ولكن يجب بناء الإرادة والهيكل اللازمين للعمل عليها بنفس القدر من العناية.