Effectiveness of cluster supervision and factors influencing its success: Insights from secondary schools in Southern Ethiopia
Une étude à méthodes mixtes menée dans les écoles secondaires du sud de l'Éthiopie révèle que la supervision par grappes est actuellement inefficace et perçue comme étant axée sur l'erreur plutôt que sur le soutien, soulignant un besoin urgent de passer à des approches collaboratives de renforcement des capacités qui s'alignent sur les besoins de développement professionnel des enseignants.
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Imaginez un groupe d'écoles secondaires du sud de l'Éthiopie comme une flotte de navires naviguant ensemble. Pour les maintenir sur leur trajectoire et s'assurer qu'ils ne dérivent pas, ils disposent d'un système de « Supervision par Grappes » (Cluster Supervision). Considérez ce système comme un capitaine de flotte censé visiter chaque navire, vérifier le moteur, aider l'équipage à colmater les fuites et leur enseigner de nouvelles astuces de navigation afin que tout le monde arrive à destination (une éducation de qualité) en toute sécurité.
Ce document de recherche, écrit par Esayas Bantero Bafa, est parti vérifier si ce système de « capitaine de flotte » fonctionne réellement. Voici ce qu'il a découvert, traduit en langage courant :
Le tableau d'ensemble : Le capitaine est coincé dans son bureau
L'étude a interrogé 172 enseignants, 80 chefs de département et 20 directeurs d'école, ainsi que les superviseurs eux-mêmes. Elle a posé une question simple : Cette supervision aide-t-elle les enseignants à s'améliorer dans leur travail ?
La réponse est un « Non, pas vraiment » retentissant.
Les chercheurs ont constaté que l'efficacité de cette supervision était faible. Au lieu d'agir comme un coach utile ou un mentor, les superviseurs agissaient principalement comme des contrôleurs bureaucratiques.
- La métaphore : Imaginez un mécanicien qui est censé régler le moteur de votre voiture, mais qui passe plutôt tout son temps à remplir de la paperasse dans le bureau du garage. C'est ce que les enseignants ont ressenti. Les superviseurs étaient tellement occupés par des tâches administratives (comme les réunions et les rapports) qu'ils aidaient rarement les enseignants sur le véritable « moteur » de l'enseignement : la planification des leçons, l'utilisation de supports pédagogiques ou l'amélioration des méthodes de classe.
La réputation de « chercheur de fautes »
L'une des découvertes les plus intéressantes concerne la façon dont les enseignants ressentent ces visites.
- La métaphore : Imaginez que vous êtes un chef dans une cuisine. Vous invitez un critique gastronomique pour goûter votre plat. Si le critique entre, pointe du doigt une tartine brûlée, écrit une note cinglante et repart sans vous dire comment régler la chaleur ou où acheter une meilleure farine, vous n'aurez pas envie de le revoir. Vous pourriez même cacher la tartine brûlée la prochaine fois.
- La réalité : Le document indique que les enseignants considéraient les superviseurs comme des « chercheurs de fautes ». Parce que les visites étaient perçues comme des inspections cherchant des erreurs plutôt que du soutien pour progresser, les enseignants devenaient anxieux. Au lieu de demander de l'aide lorsqu'ils éprouvaient des difficultés, ils essayaient de masquer leurs faiblesses. Ils ne voulaient pas montrer leur « tartine brûlée » au superviseur de peur d'être jugés, et non pour recevoir de l'aide.
La surprise Urbain vs Rural
L'étude a révélé une différence curieuse entre les écoles des villes et celles des zones rurales.
- La métaphore : Pensez à une école de la ville comme à un restaurant haut de gamme ayant accès aux meilleurs ingrédients et aux dernières émissions de cuisine. Une école rurale pourrait être un petit bistrot avec moins de ressources.
- La réalité : Étonnamment, les enseignants des zones urbaines étaient plus critiques envers la supervision que ceux des zones rurales. Pourquoi ? Parce que les enseignants de la ville avaient des attentes plus élevées. Ils savaient à quoi pouvait ressembler un bon soutien pédagogique car ils avaient plus d'accès à l'information et aux ressources. Quand le « capitaine de flotte » arrivait et n'offrait rien d'autre que de la paperasse, les enseignants de la ville le remarquaient beaucoup plus nettement que les enseignants ruraux, qui avaient peut-être des attentes plus basses pour commencer.
Pourquoi cela échoue-t-il ?
Le document souligne quelques raisons pour lesquelles le « capitaine de flotte » ne fait pas son travail :
- Les mauvais outils : Les superviseurs manquaient souvent de la formation spécifique ou des directives nécessaires pour aider les enseignants à améliorer leurs réelles compétences d'enseignement. On leur demandait de se concentrer sur l'instruction, mais ils n'avaient pas de carte pour savoir comment faire.
- En panne de carburant : Il n'y avait pas assez d'argent (budget) pour envoyer les superviseurs en formation ou pour payer leurs déplacements pour visiter les écoles.
- Le piège de la « liste de contrôle » : Le système était conçu pour cocher des cases (avez-vous rempli le formulaire ?) plutôt que pour développer des compétences (l'élève a-t-il appris ?).
L'essentiel
L'étude conclut que le système actuel est défaillant. Il ne parvient pas à aider les enseignants à progresser professionnellement.
- Le résultat : Les enseignants sont bloqués dans leurs vieilles habitudes car ils ne reçoivent pas l'aide appropriée. Ils voient les superviseurs comme des policiers plutôt que comme des partenaires.
- Le remède nécessaire : Le document suggère que pour réparer cela, les « capitaines de flotte » ont besoin d'une formation sérieuse pour devenir de véritables mentors. Le système doit passer de la « recherche d'erreurs » à la « construction de compétences ». Si les superviseurs peuvent changer leur approche pour passer d'inspecteurs à coachs, alors les enseignants pourront enfin se sentir en sécurité pour demander de l'aide, et la qualité de l'éducation pourra enfin s'améliorer.
En bref : Le système existe, mais il n'est actuellement qu'une formalité. Il coche des cases au lieu de construire des ponts, et les enseignants le savent. Pour obtenir de meilleurs résultats, les superviseurs doivent cesser d'agir comme des auditeurs et commencer à agir comme des coachs.
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