Directors’ leadership styles and operational policies on intimacy and sexuality in Christian-inspired nursing homes: a qualitative study
Cette étude qualitative portant sur 21 directeurs de maisons de repos d'inspiration chrétienne en Flandre révèle que les styles de leadership — allant du participatif et proactif au réactif-évitant — déterminent de manière critique la façon dont les directives institutionnelles sur l'intimité et la sexualité des résidents sont traduites en politiques opérationnelles, en formation du personnel et en aménagements physiques.
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Les êtres humains ne cessent pas d'avoir besoin de connexion, de toucher ou d'intimité simplement parce qu'ils vieillissent ou qu'ils emménagent dans un établissement de soins. En fait, la médecine moderne reconnaît de plus en plus que le bien-être émotionnel et sexuel fait partie intégrante de la vie d'une personne, et non seulement des besoins médicaux à gérer. Pendant des décées, les maisons de retraite ont souvent traité ces aspects de la vie comme des tabous, enveloppés de silence ou jugés inappropriés pour les personnes âgées. Pourtant, alors que les modèles de soins évoluent vers une approche plus personnelle et centrée sur l'humain, la question de la manière de soutenir les relations des résidents est passée de l'ombre à la lumière. Le défi n'est plus seulement de savoir s'il est juste de permettre l'intimité, mais de faire en sorte que cela devienne une réalité au sein de l'environnement complexe et structuré d'une maison pour personnes âgées. C'est ici que les responsables de ces institutions jouent un rôle décisif. Les dirigeants des maisons de retraite détiennent les clés des portes, les budgets pour les rénovations et l'autorité pour définir le ton de la manière dont le personnel parle d'amour et de sexualité. Leurs décisions déterminent si le désir de proximité d'un résident est accueilli par des portes ouvertes et des paroles de soutien, ou par un silence gêné et des chambres closes.
Une équipe de chercheurs de la KU Leuven en Belgique s'est donné pour mission de comprendre exactement comment ces dirigeants naviguent dans ce territoire sensible. Ils se sont concentrés sur vingt-et-un directeurs de maisons de retraite de la région flamande, qui possèdent toutes un héritage chrétien. Ces institutions sont significatives car, malgré une société devenue de plus en plus séculière, elles représentent toujours près d'un cinquième de toutes les maisons de retraite de la région, illustrant un mélange unique de valeurs religieuses traditionnelles et de besoins de soins modernes. Les chercheurs ont mené des entretiens approfondis, en tête-à-tête, avec ces directeurs, leur demandant de partager leurs expériences, leurs difficultés et les choix spécifiques qu'ils font lorsque les résidents expriment un besoin d'intimité. L'objectif n'était pas de les juger, mais d'écouter comment ils traduisent des idées éthiques générales en la réalité quotidienne et concrète d'une maison de soins.
L'étude a révélé qu'il n'existe pas une seule façon pour ces dirigeants de gérer la question. Au lieu de cela, les directeurs se répartissent selon un spectre de trois approches distinctes. À une extrémité du spectre se trouvent les leaders « réactifs-évitants ». Ces directeurs se sentent souvent coincés ou paralysés. Ils peuvent personnellement vouloir soutenir les résidents, mais ils se sentent piégés par des règles rigides de leurs conseils d'administration, un manque de directives claires ou une culture de la peur au sein de leurs propres établissements. Dans ces environnements, le sujet de l'intimité est souvent traité comme quelque chose à éviter ou à étouffer. Les membres du personnel peuvent se sentir embarrassés d'en discuter, ou ils peuvent faire des plaisanteries pour gérer leur malaise, ce qui finit par reléguer les besoins des résidents au second plan. Les directeurs de ce groupe ont souvent l'impression de ne pas pouvoir agir car ils n'ont ni la permission ni les outils pour le faire.
Se rapprochant du milieu du spectre, on trouve les leaders « participatifs ». Ces directeurs tentent activement de briser le silence en impliquant tout le monde dans la conversation. Ils croient que les décisions concernant l'intimité ne devraient pas être prises par une seule personne dans un bureau, mais par un dialogue impliquant le résident, sa famille et le personnel soignant. Ils voient leur rôle comme celui d'un médiateur qui aide ces différents groupes à trouver un terrain d'entente. Par exemple, si un résident souhaite être avec un partenaire, un directeur participatif discutera avec la famille et les infirmiers pour voir comment cela peut se passer de manière sûre et respectueuse. Ils s'appuient souvent sur la sagesse de leur personnel pour trouver des solutions, traitant l'équipe de soins comme des partenaires plutôt que comme de simples employés exécutant des ordres. Cependant, même ces leaders rencontrent parfois des difficultés car ils manquent d'un plan écrit clair venant d'en haut, ce qui les oblige à gérer chaque situation au fur et à mesure, ce qui peut être épuisant et incohérent.
À l'autre extrémité du spectre se trouvent les leaders « proactifs ». Ces directeurs n'attendent pas que les problèmes surviennent ou que les résidents demandent de l'aide. Ils ont une vision claire selon laquelle l'intimité est une partie normale et saine de la vie pour tout le monde, quel que soit l'âge. Ils créent activement un environnement où cela est possible. Ils ont peut-être déjà organisé des chambres pour couples, installé des connecteurs de matelas spéciaux permettant de joindre deux lits simples, ou mis en place un système permettant aux résidents de demander facilement de l'intimité. Ils forment leur personnel à l'avance afin que chacun sache comment aborder ces conversations avec confiance. Lorsqu'un membre de la famille s'oppose à la relation d'un résident, un directeur proactif est prêt à intervenir, à expliquer les valeurs de la maison et à défendre le droit du résident à aimer. Ils considèrent leur travail comme la construction d'une culture où l'intimité est soutenue dès le début, et non simplement réagie lorsqu'une crise survient.
La recherche a montré que la manière dont un directeur dirige influence directement ce qui se passe dans les chambres au bout du couloir. Cela influence si un résident peut frapper à une porte et se voir respecter, ou s'il est interrompu par des membres du personnel qui ne savent pas comment demander la permission. Cela détermine si un couple peut partager un repas dans une chambre décorée pour son anniversaire, ou si une telle célébration n'est jamais envisagée. Cela affecte même la question de savoir si une maison de retraite aidera un résident à accéder à des services sexuels professionnels si c'est ce dont il a besoin. L'étude a montré que les directeurs proactifs ou participatifs sont beaucoup plus susceptibles de fournir ces soutiens. Ce sont eux qui ont transformé l'idée abstraite de « droits de l'homme » en choses concrètes comme des panneaux « Ne pas déranger » sur les portes, des espaces privés pour les couples et des sessions de formation qui aident le personnel à se sentir à l'aise pour discuter de sexualité avec les adultes âgés.
L'une des conclusions les plus frappantes était que ces styles de leadership ne sont pas des traits fixes. Les chercheurs ont remarqué que, lors des entretiens eux-mêmes, de nombreux directeurs changeaient d'avis. Ceux qui commençaient la conversation en se sentant hésitants ou liés par des règles commençaient souvent à voir de nouvelles possibilités au fil de la discussion. Ils réalisaient qu'ils pouvaient être plus ouverts, qu'ils pouvaient parler à leurs familles et à leur personnel de nouvelles manières, et qu'ils n'étaient pas condamnés à la paralysie par la peur. Cela suggère que le leadership dans ce domaine n'est pas un état permanent mais une compétence qui peut croître. Lorsqu'on leur offre un espace sûr pour réfléchir et discuter de ces sujets difficiles, les leaders peuvent passer d'un lieu d'évitement à un lieu d'action.
L'étude a également mis en évidence un écart entre ce que les dirigeants disent croire et ce qu'ils font réellement. De nombreux directeurs ont exprimé qu'ils soutiennent les droits des résidents à l'intimité, mais ils échouent souvent à mettre en place des systèmes pour le concrétiser. Ils peuvent supposer que si un résident demande une aide sexuelle ou une chambre privée, tout ira bien, mais ils n'ont pas de processus clair pour la fournir. Cela laisse l'initiative entre les mains des personnes les plus vulnérables — les résidents eux-mêmes — plutôt que de laisser l'institution prendre ses responsabilités. Les chercheurs ont constaté que sans une vision claire venant d'en haut et un conseil d'administration de soutien, même les directeurs bien intentionnés peinent à dépasser les petites étapes réactives.
En fin de compte, l'article brosse le portrait d'un système en transition. Les maisons de retraite s'éloignent lentement d'une culture du silence pour aller vers une culture de l'ouverture, mais la vitesse de ce changement dépend fortement de la personne qui tient la barre. Les directeurs qui sont prêts à s'engager dans des conversations honnêtes, à former leur personnel et à repenser leurs espaces sont ceux qui créent des foyers où les résidents peuvent vivre avec leur pleine humanité intacte. L'étude suggère que pour aider davantage de maisons de retraite à atteindre ce point, les dirigeants ont besoin d'un meilleur soutien, de directives plus claires et de la confiance nécessaire pour croire que soutenir l'intimité n'est pas un risque à gérer, mais une partie fondamentale du soin apporté à un être humain. La voie à suivre ne consiste pas à trouver un manuel de règles parfait, mais à favoriser un style de leadership qui soit ouvert, collaboratif et assez courageux pour traiter l'amour et la connexion comme des besoins essentiels pour les personnes âgées.
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